Archivée - Cahier de travail de l'évaluation générale (ÉG)

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Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC)
Fondée sur l'exercice d'amélioration de 2011

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Table des matières

1. Introduction
2. Comment il fonctionne
3. Comment remplir l'ÉG
4. Savoir quand utiliser la partie A et la partie B
5. Examen annuel du cahier de travail
6. Pour en savoir davantage
Partie A : Ententes relatives à des programmes multiples continus
Partie B : Ententes relatives à des projets et services particuliers

1. Introduction

La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor (2008) requiert que tous les ministères fédéraux gèrent les paiements de transfert selon une approche davantage basée sur les risques et centrée sur les bénéficiaires. Elle s'inscrit dans les initiatives fédérales qui consistent à renforcer la responsabilité et à obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens.

Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC) a mis sur pied le cahier de travail de l'ÉG dans le cadre de la mise en œuvre progressive de la politique. Un cahier de travail standard sert à s'assurer :

le respect des exigences de la politique;
qu'une approche cohérente est adoptée dans l'ensemble des régions et secteurs pour le traitement des organisations qui demandent ou reçoivent du financement;
qu'une diligence raisonnable est en œuvre et peut être démontrée.

Le processus d'ÉG vise à appuyer des communications structurées entre AADNC et les organisations financées relativement des questions de gestions liées à l'entente. L'objectif ultime consiste à gérer efficacement l'offre des services publics et les fonds publics et à assurer le développement continu des organisations autochtones.

2. Comment il fonctionne

Le cahier de travail de l'ÉG identifie cinq sources potentielles de risque, ou « facteurs de risque ». Ces facteurs de risque sont sous-divisés en « considérations » qui feront l'objet d'un examen au moment d'évaluer chaque facteur de risque.

Pour chaque « considération », il y a un ensemble de descriptions, ou des « points de référence », sur ce en quoi consiste une situation à risque faible, moyen et élevé. Ces descriptions sont fondées sur des expériences vécues.

Pour remplir le cahier de travail de l'ÉG, des renseignements sur l'organisation financée sont comparés à ces points de référence pour voir quelle est la description qui correspond le mieux. Le rapport de l'ÉG résume les constatations de toutes ces comparaisons, après quoi un niveau de risque est défini.

3. Comment remplir l'ÉG

Une ÉG sera faite au moins tous les ans pour chaque organisation, au moyen des renseignements recueillis au cours de l'année dans le cadre de la gestion de l'entente de financement.

L'ÉG donnera un bref coup d'œil sur le rendement de chaque organisation financée relativement à son entente de financement et mettra en évidence des risques qui pourraient avoir des effets sur le rendement futur. Le risque des organisations est classé en tant que faible, moyen ou élevé.

Une fois le rapport de l'ÉG terminé, AADNC rencontrera tous les organismes financés qui font face à un risque important. L'objectif consiste à vérifier les constatations et à en arriver à un plan de gestion de ces risques, dans le but d'obtenir des résultats positifs et d'éviter les résultats négatifs.

Certains risques élevés pourraient devoir être abordés avant la conclusion d'une entente de financement. Ils exigeront la prise de mesures prioritaires.

Pour gérer les risques identifiés par l'ÉG, l'organisation financée, AADNC ou des tiers (p. ex. des organismes de consultation et de soutien) pourraient devoir prendre certaines mesures.

Les organisations dont le risque est faible pourront profiter de certains avantages que leur procurera la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor.

4. Savoir quand utiliser la partie A et la partie B

Le cahier de travail de l'ÉG est divisé en deux parties.

La partie A est conçue pour les ententes mettant en cause des programmes multiples continus.
La partie B est conçue pour des ententes de projet et des ententes de services continus.

4.1 Partie A

La partie A est conçue pour les relations de financement les plus complexes, par exemple les organisations des Premières nations, des Inuits et des Métis et Indiens non inscrits ou autres organisations des Premières nations et des Inuits avec qui AADNC a une relation continue (étant donné le mandat d'AADNC), et qui peuvent gérer une vaste gamme de services publics.

La partie A appuie habituellement l'entente de financement maîtresse (principale) avec ces organisations – les ententes peuvent viser : la gouvernance de base, l'exécution de services continus et les projets réguliers dont l'organisation s'occupe (p. ex. les projets d'entretien réguliers).

Dans certaines situations, la partie B sera aussi remplie pour ces mêmes organisations, par exemple, pour ajouter à l'entente maîtresse un projet qui exige des capacités techniques particulières dont la partie A ne traite pas adéquatement.

4.2 Partie B

Contrairement à la partie A, la partie B est conçue pour les relations de financement moins complexes (c.-à-d. le financement d'un projet ponctuel ou le financement de diverses organisations qui offrent un service en particulier).

Par exemple, la partie B pourrait servir à financer :

un entrepreneur autochtone pour un projet de développement économique;
une province ou un territoire qui souhaite offrir un service en particulier;
un nouveau programme, projet ou service dont le financement a été approuvé, qui exige des capacités techniques particulières dont la partie A ne traite pas adéquatement.

5. Examen annuel du cahier de travail

Le cahier de travail de l'ÉG fera l'objet d'un examen et d'une mise à jour annuels selon l'expérience de son utilisation. Les commentaires et les suggestions de ses utilisateurs sont les bienvenus.

6. Pour en savoir davantage

De plus amples renseignements sur la politique du Conseil du Trésor et la réaction d'AADNC à cette politique se trouvent sur le site Web d'AADNC. Vous pouvez aussi communiquer avec votre bureau des services de financement.

Dans cette section

1. Quand utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie A
2. Comment utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie A
3. Formulaires
Cahier de travail de l'ÉG (Partie A)

1. Quand utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie A

La partie A est conçue pour les relations de financement les plus complexes, par exemple, les collectivités ou organisations des Premières nations ou des Inuits avec qui AADNC a une relation continue (étant donné le mandat d'AADNC), et qui peuvent gérer une vaste gamme de services publics.

La partie A doit être remplie avant de signer une entente de financement avec ces organisations et une fois par année par la suite, si l'entente de financement est pluriannuelle.

2. Comment utiliser le cahier de travail : Partie A

Le cahier de travail de la Partie A décrit cinq sources potentielles de risque, ou « facteurs de risque ». Ces facteurs de risque sont sous-divisés en « considérations » qui feront l'objet d'un examen au moment d'évaluer chaque source de risque.

L'Annexe A contient un sommaire des facteurs de risque et des considérations.

Pour chaque « considération », il y a un ensemble de descriptions, ou des « points de référence », montrant ce en quoi consiste une situation à risque faible, moyen et élevé. Ces descriptions sont fondées sur des expériences vécues.

Pour mener à bien l'ÉG, des renseignements sur l'organisation financée sont comparés à ces points de référence pour voir quelle est la description qui correspond le mieux. Le rapport de l'ÉG résume les constatations de toutes ces comparaisons, après quoi un niveau de risque est défini.

Vous devriez lire les directives au complet avant de commencer l'évaluation.

3. Formulaires

L'Annexe B contient les trois formulaires nécessaires pour remplir la Partie A :

Formulaire 1 : Évaluation du risque organisationnel
Formulaire 2 : Évaluation des risques liés aux programmes
Formulaire 3 : Principales constatations et recommandations

Annexe A

Partie A : Sommaire des facteurs de risque et des considérations

Facteurs de risque	Considérations
1. Gouvernance	1.1 Capacité du conseil de faire des affaires 1.2 Connaissance de l'entente 1.3 Cadre de gestion pour l'exécution des programmes 1.4 Reddition de comptes à la population
2. Planification	2.1 Plan stratégique 2.2 Plan opérationnel et budget 2.3 Plan de continuité des activités
3. Gestion financière	3.1 Situation financière 3.2 Registres et rapports financiers 3.3 Fonction financière
4. Gestion des programmes	4.1 Exécution des projets/services 4.2 Plans et politiques de projets/services 4.3 Capacité du personnel 4.4 Rapports

Pour plus d'informations, veuillez consulter la liste détaillée des facteurs de risque et considérations.

Annexe B

Formulaire A1 : Évaluation du risque organisationnel

Nom de l'organisation

Facteurs de risque Colonne (1)	Considérations (2)	Pondération (5)
1. Gouvernance	1.1 Capacité du conseil de faire des affaires	x 4 =
	1.2 Connaissance de l'entente
	1.3 Cadre de gestion pour l'exécution des programmes
	1.4 Reddition de comptes à la population
2. Planification	2.1 Plan stratégique	x 2 =
	2.2 Plan opérationnel et budget
	2.3 Plan de continuité des activités
3. Gestion financière	3.1 Situation financière	x 3 =
	3.2 Registres et rapports financiers
	3.3 Fonction financière
4. Gestion des programmes	4.1 Livraison des programmes/services	x 5 =
	4.2 Plans et politiques de programmes/services
	4.3 Capacité du personnel
	4.4 Rapports
Total
Cote (faible : 0 à 18,5) (moyenne : >18,5 à 37,5) (élevée : >375 à 56) (1/3, 1/3, 1/3)

Étape 1 :
Pour chaque « considération » citée dans la colonne 2, déterminer la « cote de la considération » dans la colonne 3 en vous servant de la section correspondante du cahier de travail.

Comparez l'information que vous avez au sujet de l'organisation aux points de référence « faible », « moyen » et « élevé » du cahier de travail et choisissez ce qui correspond le mieux. La cote « 0 » correspond à « faible », la cote « 2 », à « moyen », et la cote « 4 », à « élevé ». Donnez la cote « 1 » si la cote se situe entre « faible » et « moyen », et la cote « 3 » si elle se situe entre « moyen » et « élevé ».

Inscrivez la cote au formulaire A1. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire A3.

Remarques :

Pour le facteur de risque 4, « Gestion des programmes », les cotes seront tirées du formulaire A2 après qu'il aura été rempli.
S'il manque des renseignements pour coter une considération, inscrire « S.O.-2 » – (Sans objet, et cote de 2).
Si la cote « S.O.-2 » compte pour plus de 20 % des cotes, l'ÉG est jugée incomplète.

Étape 2 :
Pour chaque « facteur de risque » à la colonne 1, déterminez la « cote du facteur de risque » à inscrire à la colonne 4 en faisant la moyenne de la « cote de la considération » à la colonne 3.

Étape 3 :
Pour chaque « facteur de risque » à la colonne 1, déterminez la « cote pondérée du facteur de risque » à la colonne 6, en multipliant les colonnes 4 et 5.

Étape 4 :
Additionnez la colonne 6 et inscrivez le total dans la rangée « total » au bas du formulaire A1.

Étape 5 :
Déterminez la « cote » au bas du formulaire A1, selon le total calculé à l'étape 4 et selon les intervalles suivants : (faible, 1 à 18,5); (moyen, >18,5 à 37,5); et (élevé, >37,5 à 56) selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3

Formulaire A2 : Évaluation des risques liés à la gestion des programmes

Considération	Cote de considération
* Les cotes de considération de programme sont pondérées en fonction de leur part respective aux affectations budgétaires du Ministère, afin d'en arriver à la cote de considération totale des programmes évalués.
Considération	Programme # 1	Programme # 2	Programme # 3	Programme # 4	Etc.	Cote de considération*
5.1 Exécution des projets/services
5.2 Plans et politiques de projets/services
5.3 Capacité du personnel
5.4 Rapports
Programme
Gestion des programmes (générale) – il s'agit d'une moyenne des quatre cotes de considération. Le tout est transféré à la colonne 4, formulaire A1. Une pondération générale est ensuite appliquée pour en arriver à la cote de risque pondérée

Étape 1 :
Il faut remplir un formulaire A2 pour chaque programme. Pour chaque « considération » de la colonne 1, déterminez la « cote » pour les colonnes 2, 3 et 4 en vous servant de la page correspondante dans le cahier de travail.

Comparez l'information que vous possédez sur l'organisation aux descriptions des facteurs de risque « faible », « moyen » et « élevé » et choisissez celui qui correspond le mieux. Utilisez le système de cotation du formulaire A1.

Inscrivez la cote au formulaire A2. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire 3.

Étape 2 :
Pour chaque « considération » de la colonne 1, calculez la cote *. Inscrivez-la dans les cases correspondantes du formulaire A1.

* Les cotes de considération de programme sont pondérées en fonction de leur part respective aux affectations budgétaires du Ministère, afin d'en arriver à la cote de considération totale des programmes évalués, afin d'en arriver à la cote de considération totale des programmes évalués. Ces pondérations sont automatiquement appliquées dans le PTPNI.

Étape 3 :
Calculez la « moyenne par programme » au bas de chacune des colonnes 2, 3, 4, etc.

Étape 4 :
Déterminez la « cote générale du facteur de risque en matière de gestion des programmes » en faisant la moyenne des « cotes de considération » de la dernière colonne (arrondissez à une décimale). Entrez la cote dans le formulaire A1, colonne 4.

Formulaire A3 : Constatations et recommandations

**Formulaire 1 (niveau organisationnel)**
Facteurs de risque et considérations	Justification de la cote	Recommandations pour atténuer un risque important
1.1 Capacité du conseil de faire des affaires
1.2
Etc.

**Formulaire 2 (niveau des programmes)**
Facteurs de risque et considérations	Justification de la cote	Recommandations pour atténuer un risque important
Programme 1 (Éducation)
5.1 Exécution des services et des projets
5.2 Plans et politiques de projets/services
5.3 Capacité du personnel
5.4 Rapports
Programme 2 (Social)
5.1
Etc.

Quand vous remplissez les formulaires A1 et A2, inscrivez sur le formulaire A3 une brève justification pour la cote, ainsi que des recommandations pour gérer les secteurs de risque déterminés. Ce sont des renseignements clés qui seront obtenus grâce à l'ÉG.

Liste détaillée des facteurs de risque et considérations

Facteur de risque : 1. Gouvernance

La mesure dans laquelle l'organisation financée possède un cadre de gouvernance stable et fonctionnel aux fins de la gestion de l'entente de financement.

Considération : 1.1 Capacité du conseil de faire des affaires

Le conseil est-il capable de faire des affaires?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Étant donné que l'entente de financement est un document juridique, l'organisation doit respecter certaines exigences pour la signature d'une entente de financement :

avoir un statut juridique défini (p. ex. société sans but lucratif ou autre société des Premières nations ou des organisations autochtones représentatives);
conserver son statut juridique (p. ex. les sociétés produisent une déclaration annuelle des sociétés à Corporations Canada ou l'équivalent provincial ou territorial);
avoir un conseil capable de lier l'organisation de manière exécutoire (p. ex. suit le processus juridique prescrit) et disposé à le faire.

Un conseil stable et fonctionnel sous-tend une organisation stable et fonctionnelle. Il est en mesure de donner suite rapidement aux décisions requises par AADNC pour signer ou gérer les ententes de financement. La transition entre les conseils est sans heurt, de manière à ce que la capacité de prendre des décisions et d'offrir les services ne soit pas perturbée.

À défaut d'un conseil stable et fonctionnel, AADNC pourrait ne pas être en mesure de faire des affaires avec l'organisation, les services pourraient être perturbés et les obligations de rendre compte, non respectées. Des mesures de gestion des manquements seront nécessaires.

Sources d'information / preuves

Le processus d'évaluation relié à la Politique de prévention et de gestion des manquements est la source d'information sur les situations de manquement (le processus de l'ÉG ne devrait pas reproduire ce processus, mais bien y faire référence)
La base de données de Corporations Canada ou l'équivalent provincial ou territorial
Le calendrier des élections et les antécédents tirés de la base de données d'AADNC

Points de référence

Faible=0

Dans le cas d'une société, elle a un dossier actif à Corporations Canada ou son équivalent provincial ou territorial.

Les élections ou les autres processus établis se soldent par un transfert sans heurt entre les deux conseils, qui sont capables de travailler ensemble pour prendre les décisions requises.

Si un plan d'action de gestion est nécessaire, il est en place et permet d'obtenir le résultat escompté.

Moyen=2

Dans le cas d'une société, elle n'a pas produit de déclaration annuelle ou toute autre déclaration requise par les lois ou règlements applicables.

Les services pourraient être perturbés en raison d'un manque de capacité du conseil (p. ex. une élection est imminente et il y a des antécédents de perturbations découlant d'appels d'élections ou de scissions) ou

Si un plan d'action de gestion est nécessaire, il est en place, mais n'a pas encore permis d'obtenir les résultats escomptés.

Elevé=4

Les situations de manquement suivantes :

Dans le cas d'une société, l'organisation financée a perdu son statut de société constituée.
Le conseil ne peut assurer le fonctionnement continu des services publics (p. ex. le conseil ne peut avoir de quorum ou faire passer le vote requis pour prendre des décisions exécutoires).
Si un plan d'action de gestion est nécessaire, le plan n'est pas mis en place.

Remarque : si un séquestre-administrateur est chargé de la gestion de l'entente de financement, la considération reçoit automatiquement la cote élevée (4).

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 1.2 Connaissance de l'entente

Le conseil et l'équipe de gestion comprennent-ils bien l'entente de financement?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Le conseil et l'équipe de gestion doivent bien comprendre leurs rôles et responsabilités dans la gestion de l'entente de financement et de ses exigences. Sans cette compréhension, des problèmes sont susceptibles de survenir.

Pratique exemplaire

Le conseil et l'équipe de gestion comprennent les conditions de l'entente de gestion en ayant rencontré AADNC et en ayant demandé conseil à leurs propres ressources (p. ex. conseillers juridiques et financiers et conseillers tribaux). Si le conseil ou l'équipe de gestion a considérablement changé pendant la durée de vie de l'entente, il faut prendre les mesures nécessaires pour rétablir cette compréhension. Le gestionnaire général a au moins deux ans d'expérience de la gestion des ententes de financement fédérales. L'organisation est dotée d'une capacité de gestion générale solide et continue, dont le rôle consiste à appuyer la stabilité de l'organisation à mesure que des changements sont apportés en ce qui a trait aux membres du conseil ou au personnel des échelons supérieurs du programme.

Sources d'information / preuves

Les visites sur place des organisations financées
Le rendement global dans les évaluations existantes
Les règlements administratifs, la constitution, les résolutions de l'AGA

Points de référence

Faible=0

Le conseil et l'équipe de direction ont deux ans d'expérience dans la gestion de ce type d'entente (c.-à-d. qu'il n'y a pas de changements importants au niveau du personnel du programme ou au niveau de l'autorité exercée).

L'organisation est dotée d'une capacité de gestion générale solide et continue, qui appuie la stabilité de l'organisation à mesure que des changements sont apportés en ce qui a trait aux membres du conseil ou au personnel des échelons supérieurs du programme. Cette capacité est démontrée par l'existence d'un plan de transition pour les nouveaux conseils et d'une planification de la relève pour le personnel.

Moyen=2

Le conseil et l'équipe de gestion ont connu un important roulement au cours des deux dernières années.

Certains membres importants demeurent et peuvent assurer une continuité et une stabilité. Un plan est en place pour diminuer les perturbations associées aux changements au sein du conseil ou du personnel des échelons supérieurs du programme.

Elevé=4

Le conseil et l'équipe de gestion ont connu un important roulement au cours des deux dernières années, et peu de membres importants demeurent pour assurer la continuité et la stabilité (p. ex. des changements majeurs ont été apportés au conseil et à l'équipe de direction).

Il ne semble pas y avoir de plan en place pour gérer la transition au sein du conseil ou du personnel des échelons supérieurs.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 1.3 Cadre de gestion pour l'exécution des programmes

Y a-t-il une séparation entre le conseil et l'administration de l'organisation?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

La séparation de la fonction de gouvernance et de gestion intervient en faveur d'un suivi indépendant des services et des dépenses publiques, et permet d'éviter les erreurs, la fraude et la politisation de la prestation des services. Dans de grandes organisations, ces vérifications et l'établissement d'un bilan sont rendus possibles par les moyens suivants :

différentes personnes occupent un poste dans chaque fonction;
un cadre (p. ex. directeur d'administration) joue le rôle déterminant de coordonner les fonctions de gestion et d'en rendre compte au conseil.

Pratique exemplaire

Dans les petites et grandes organisations, l'intégrité de la prestation des services peut être assurée :

au moyen d'un comité de vérification, qui désigne des personnes qui superviseront les fonctions auxquelles elles ne participent pas;
par la prestation des services et des dépenses faites selon des politiques bien définies;
par un processus d'appel officiel sur la question des droits de chacun;
par des politiques administratives qui guident des questions délicates (dotation, passation de marchés, dépenses de déplacement);
au moyen d'un processus officiel pour modifier toute politique qui relève du conseil;
en confiant la gestion des fonctions des programmes et de l'administration à du personnel chevronné et bien renseigné;
au moyen de lignes directrices sur les conflits d'intérêts applicables aux dirigeants et aux fonctions administratives;
au moyen d'une fonction financière indépendante (voir le facteur de risque 4.3);
au moyen d'activités de vérification et de contrôle continues.

Sources d'information / preuves

Les observations pendant les visites sur place
L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements

Points de référence

Faible=0

Le conseil a une politique et des procédures en appui de la séparation entre les fonctions de gouvernance et d'administration et l'intégrité de la prestation des services. De plus, il y a des signes de sa mise en œuvre.

Moyen=2

Le conseil mène des vérifications minimales pour s'assurer de la séparation entre les fonctions de gouvernance et d'administration et de l'intégrité de la prestation des services. On dispose de preuves de leur mise en œuvre.

Elevé=4

Le conseil n'a pas recours à des politiques et procédures, ni à des vérifications, en appui de la séparation entre les fonctions de gouvernance et d'administration, et/ou il a été démontré que les cas de non-conformité sont liés à un manque de vérifications.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 1.4 Reddition de comptes à la population

Le conseil a-t-il pris des mesures proactives pour rendre compte à la population?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les ententes de financement reposent sur la prémisse selon laquelle l'organisation financée doit rendre compte du financement qu'elle reçoit à la population qu'elle sert et au Ministère. Ces rapports portent sur les résultats obtenus et les moyens utilisés pour y parvenir, en comparaison aux exigences mentionnées dans l'entente de financement. Il ne s'agit que d'un aspect des obligations de rendre compte entre le conseil et le milieu qu'il dessert.

Si ces renseignements ne sont pas accessibles, ou si le conseil ne rend pas compte à la population, certaines personnes pourraient exprimer leurs réserves à AADNC ou aux médias. La relation de confiance escomptée pourrait être érodée, et les intérêts collectifs du gouvernement fédéral, de l'organisation financée et de la population desservie dans l'approbation publique du programme pourraient être affaiblis.

Pratique exemplaire

Le conseil dispose de moyens pratiques pour diffuser l'information à la population desservie par l'entente de financement au sujet :

du niveau de service offert au moyen de l'entente, selon le financement reçu, et des politiques qui régissent leur prestation;
du niveau de service requis (p. ex. rapports annuels et de programme);
de l'utilisation des fonds (p. ex. états financiers vérifiés).

Sources d'information / preuves

AADNC peut augmenter son suivi si des plaintes sont reçues concernant des problèmes de reddition de comptes. Voici des signes d'un système efficace :

des copies de rapports annuels ou d'autres documents comptables;
l'attention des médias (positive ou non);
des sites Web de l'organisation (p. ex. affichage de documents comptables), des sites Web de protestations;
la participation à des réunions avec la population desservie ou des documents écrits en témoignant (p. ex., assemblées générales annuelles ou autres réunions dans le cadre desquelles les états financiers vérifiés sont présentés et expliqués aux membres).

Points de référence

Faible=0

L'organisation prend des mesures proactives pour rendre des comptes au public pour des programmes pour lesquels les fonds sont offerts dans le cadre de l'entente de financement :

rapports annuels;
réunions générales;
affichage public de l'information. (site Web d'une organisation, d'une communauté)

Moyen=2

L'organisation respecte les exigences de base de reddition de comptes au public pour des programmes pour lesquels les fonds sont offerts dans le cadre de l'entente de financement (p. ex. accès aux vérifications ou aux documents de politique des programmes, mécanismes / processus d'appel). L'information n'est généralement diffusée que sur demande.

Elevé=4

L'organisation ne respecte pas les exigences de base de reddition de comptes au public pour des programmes pour lesquels les fonds sont offerts dans le cadre de l'entente de financement, comme en témoignent :

des demandes de la population desservie pour obtenir de l'information de base à fournir, sur demande, dans le cadre de l'entente de financement avec AADNC.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 2. Planification

La mesure dans laquelle les processus de planification permettent d'établir, de communiquer et de soutenir l'atteinte des objectifs, d'harmoniser l'exécution des programmes aux affectations de fonds et de respecter les exigences de l'entente de financement.

Considération : 2.1 Plan stratégique

L'organisation a-t-elle un plan stratégique?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Même si le plan stratégique ou communautaire de l'organisation couvre des enjeux qui dépassent la portée de l'entente de financement, les deux doivent se compléter pour obtenir les résultats escomptés. À défaut de plan stratégique, les pressions quotidiennes risquent de détourner l'attention des objectifs à long terme, ce qui pourrait se solder par des occasions manquées et l'épuisement de précieuses ressources.

Pratique exemplaire

Le plan stratégique du conseil :

établit une orientation sur plusieurs années, selon la mission ou le mandat, la vision et les valeurs de l'organisation;
exprime l'orientation sous forme de résultats à atteindre, de mesures du rendement et de responsabilités (p. ex. « plan des activités »);
établit le contexte et les priorités pour des plans à court terme (p. ex. plans opérationnels) dans l'ensemble de l'organisation.

Le « plan stratégique » peut faire partie d'un « plan communautaire » global. Les « plans communautaires » expliquent en détail comment le plan stratégique sera mis en œuvre.

Sources d'information / preuves

Une copie du plan partagée avec AADNC
On fait référence au plan pendant des visites sur place ou à l'organisation financée pendant des présentations au Ministère
Une évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Des plans sont publiés sur le site Web de l'organisation

Points de référence

Faible=0

Un plan stratégique ou communautaire est en place et des éléments probants démontrent qu'il sert à guider le développement à long terme et à établir le contexte et les priorités pour les plans à court terme (p. ex. plans opérationnels et budget; et plans de développement économique et d'immobilisations). Un processus est en place pour soutenir l'examen périodique des réalisations prévues dans le plan, ainsi que la mise à jour périodique du plan.

Moyen=2

Il y a un plan stratégique ou communautaire, mais il y a des signes limités de son application pour ce qui est de guider le développement à long terme ou d'établir les priorités à court terme. Il n'y a pas de processus en place pour soutenir l'examen périodique des réalisations prévues dans le plan, ni la mise à jour périodique du plan.

Elevé=4

Il n'y a pas de plan stratégique ou communautaire, ou il y en a un, mais il n'y a pas de preuves de son application.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 2.2 Plan opérationnel et budget

L'organisation a-t-elle un plan opérationnel annuel et un budget?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Le plan opérationnel et le budget sont le fondement d'un cadre de gestion budgétaire annuelle efficace. Il permet en effet à l'organisation de cerner rapidement les différences entre les dépenses prévues pour les projets ou les services et de prendre des mesures correctives pour gérer selon le budget, ou demander le consentement pour des rajustements, comme le précise l'entente de financement.

À défaut de plan opérationnel et de budget, l'organisation n'est pas en mesure de gérer de manière méthodique et intégrée pour respecter ses obligations prescrites dans l'entente de financement et de respecter le plan stratégique. La possibilité de rendre des comptes est érodée, et il y a un risque de perturbation des projets et des services financés en raison des difficultés financières de l'organisation.

Pratique exemplaire

Le plan opérationnel et le budget décrivent les services qu'offrira chaque unité organisationnelle pendant l'année qui suivra et jusqu'à trois ans, selon le plan stratégique, les obligations de l'entente de financement et les ressources offertes. Il sert de fondement à la mesure du progrès et aux rapports sur les résultats et les dépenses. Selon le plan opérationnel, les unités organisationnelles préparent des plans de travail détaillés pour guider le travail quotidien.

Sources d'information / preuves

L'organisation devrait faire référence à son plan opérationnel et à son budget aux fins de conclure des ententes sur la trésorerie
Une copie du plan est présentée à AADNC
On fait référence au plan pendant des visites sur place ou à l'organisation financée pendant des présentations au Ministère
L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Les plans opérationnels sont publiés sur le site Web

Points de référence

Faible=0

Un plan opérationnel et un budget sont en place et sont régulièrement mis à jour pour harmoniser l'exécution des programmes aux affectations de fonds et établir le contexte et les priorités pour les plans de travail de l'année en cours.

Moyen=2

Un plan opérationnel et un budget sont en place, mais ne sont pas mis à jour continuellement ou utilisés pour établir le contexte et les priorités pour les plans de travail de l'année en cours.

Elevé=4

Aucun plan opérationnel et aucun budget ne sont en place, ou s'ils sont en place, ils ne sont pas utilisés.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 2.3 Plan de continuité des activités

L'organisation a-t-elle établi un plan de continuité des activités pour assurer sa continuité et celle de ses services financés dans le cas où des événements extraordinaires ou prévisibles pourraient causer des perturbations?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les défis auxquels fait face une organisation changent au fil du temps et risquent d'influer sur sa capacité de remplir les exigences de son entente de financement. De tels changements peuvent découler d'événements externes (prévisibles ou extraordinaires) ou des décisions du conseil d'entreprendre une initiative d'envergure.

Pratique exemplaire

L'organisation considère le changement comme faisant partie intégrante de son contexte opérationnel normal. Elle essaie de prévoir les changements et leurs répercussions et mène ses activités de planification en conséquence. L'organisation tente de créer un équilibre entre la demande exercée sur elle et sa capacité d'éviter la perturbation de ses services financés, par exemple :

un plan de continuité des activités ou un plan de gestion des urgences est en place pour faire face aux événements prévisibles (inondations printanières, feux de forêt, incendie du bâtiment de l'organisation) ou à d'autres menaces prévisibles pour la santé et la sécurité; les biens matériels ou la prestation de services;
un plan est en place pour faire face aux événements extraordinaires en cours ou passés (p. ex. ouverture ou fermeture d'une industrie locale susceptible de se répercuter sur la demande de services; ouverture d'une route toutes saisons ou fermeture précoce de routes d'hiver, ce qui se répercute sur le coût des services; perte imprévue d'employés clés), afin de réagir aux besoins urgents ou de rechercher des avantages à long terme.

Sources d'information / preuves

Documents existants décrivant les plans de gestion des urgences ou d'autres documents de planification de la continuité des activités
Visites ou présentations sur place offertes par les organisations financées
Tendances dans les besoins de gestion des mesures d'urgence
Commentaires ou rapports de représentants ou d'agents de la santé ou de la sécurité publique
Articles dans les médias

Points de référence

Faible=0

Les problèmes actuels s'inscrivent dans la capacité de gestion normale du conseil (c.-à-d. dans le cours normal des opérations).

Le conseil a établi un plan pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés.

Il existe des indications claires, dans le cas où des événements extraordinaires se sont produits par le passé, que les plans ont été employés ou appliqués avec succès, entraînant la continuité des services financés.

Moyen=2

Il existe des problèmes qui dépassent la capacité de gestion normale du conseil.

Le conseil a établi un plan pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés. Par le passé, le conseil a eu de la difficulté à gérer des situations d'urgence ou des événements extraordinaires, et on ne sait trop si la cause a été réglée.

Les problèmes actuels s'inscrivent dans la capacité de gestion normale du conseil (c.-à-d. dans le cours normal des opérations).

Aucun plan n'a été établi pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés.

Elevé=4

Il y a des problèmes qui ne s'inscrivent pas dans la capacité de gestion normale du conseil.

Aucun plan n'a été établi pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 3. Gestion financière

La mesure dans laquelle l'organisation financée est en bonne santé financière.

Considération : 3.1 Situation financière

La situation financière de l'organisation financée est-elle saine?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

La force de la situation financière d'une organisation est un bon indicateur de sa capacité à remplir ses obligations financières. Si sa situation financière est fragile, l'organisation aura probablement de la difficulté à remplir ses obligations en matière de prestation des programmes et services financés par AADNC.

AADNC utilise trois grands indicateurs pour évaluer la situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir)
Durabilité (dette nette) seuil : 0560) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an.
Ratio du fonds de roulement (seuil : 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour l'offre des services.

Pratique exemplaire

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à pouvoir respecter ses obligations financières à court et à long terme pour offrir les services publics.

Sources d'information / preuves

Les états financiers annuels vérifiés ou la déclaration annuelle (p. ex., rapports financiers provisoires et finaux)
Le processus d'examen de la vérification annuelle
Les analyses des évaluations financières

Points de référence

Faible=0

L'organisation est en bonne santé financière :

lorsqu'elle respecte ses obligations actuelles liées aux recettes;
lorsque la source de revenus compense les dettes à long terme;
lorsqu'elle a très peu de recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité.

Selon les résultats de l'évaluation financière, le risque est faible.

Moyen=2

L'organisation a de la difficulté à conserver une bonne santé financière :

lorsqu'elle a atteint le seuil du ratio financier d'AADNC pour la gestion des manquements (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais les niveaux de dette augmentent, ce qui menace la capacité continue de le faire);
lorsqu'elle est visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, mais ils peuvent être payés à même les recettes.

Selon les résultats de l'évaluation financière, le risque est moyen.

Elevé=4

L'organisation est en mauvaise santé financière :

lorsqu'elle ne respecte pas ses obligations actuelles et ne peut rembourser sa dette à long terme;
lorsqu'elle dépend de chèques d'urgence et de lignes de crédit;
lorsqu'elle est visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, et les recettes sont insuffisantes.

Selon les résultats de l'évaluation financière, le risque est élevé.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 3.2 Registres et rapports financiers

Les registres et rapports financiers respectent-ils les principes comptables généralement reconnus (PCGR)?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les registres financiers et le système de rapport de l'organisation répondent aux besoins de leurs gestionnaires pour ce qui est de gérer les programmes et les besoins du Conseil du Trésor relativement à la surveillance de la livraison des programmes et de la situation financière.

À défaut de registres et de rapports financiers solides, il est impossible d'établir clairement si les paiements de transfert ont été utilisés aux fins prévues énoncées dans les modalités de l'entente de financement. Le conseil et l'équipe de direction n'ont pas des renseignements essentiels, et l'obligation de rendre compte à toutes les parties est érodée.

Pratique exemplaire

Les registres et rapports financiers de l'organisation financée respectent les principes comptables généralement reconnus (PCGR), comme le montre une opinion d'un vérificateur indépendant à la suite d'une vérification sans réserve, ou, si une telle vérification n'a pas été nécessaire parce que l'entente a une faible valeur, ils respectent les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC. Une gouvernance, une gestion, une transparence et une régie efficaces des fonds sont prouvées.

Sources d'information / preuves

Les états financiers annuels vérifiés ou autres soumissions financières (p. ex., rapports financiers provisoires et finaux)
Le processus d'examen de la vérification annuelle

Points de référence

Faible=0

L'organisation financée a instauré et conservé des registres et des capacités financières solides, comme le montrent :

l'opinion d'un vérificateur indépendant à la suite d'une vérification sans réserve, ou de réserves mineures, pendant les trois dernières années, ou, si une vérification indépendante n'est pas nécessaire, ils respectent les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC;
les politiques, procédures et systèmes financiers efficaces, en place et utilisés (p. ex. rapports financiers soumis à temps, dûment examinés et approuvés par le conseil).

Moyen=2

L'organisation financée a instauré et conservé des registres et des capacités financières limités, comme le montrent :

la vérification la plus récente a démontré d'importantes réserves;
si une vérification indépendante n'est pas nécessaire, des difficultés à respecter les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC manifestée par d'importants retards dans les rapports ou des problèmes de qualité des rapports.

Elevé=4

La qualité professionnelle des récentes vérifications est préoccupante, ou

L'organisation financée a eu d'importantes difficultés à instaurer et à conserver des registres et des capacités financières, comme le montrent :

un non-respect des obligations de l'entente de financement, en raison d'un refus ou d'une opinion négative, ou le défaut de respecter d'autres obligations de rendre compte;
les vérifications sont retardées par le besoin que le vérificateur refasse les registres comptables à la fin de l'exercice;
le demandeur n'a pas d'expérience et n'a pas illustré de façon convaincante comment il respectera ses obligations financières.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 3.3 Fonction financière

Le nombre d'employés et leurs compétences appuient-ils la fonction financière selon la valeur et la complexité de l'entente?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Étant donné que la gestion des programmes et des fonds assumée par les organisations financées devient de plus en plus souple, les besoins locaux en gestion augmentent. La fonction financière joue un important rôle de conseiller, de soutien et de contrôle interne pour toutes les organisations, mais en particulier celles qui assument des pouvoirs accrus. Le personnel financier qui est membre d'une société comptable tire profit des occasions de perfectionnement continu, d'un code d'éthique et de la mobilité – ce qui leur permet de jouer leur rôle efficacement.

Pratique exemplaire

L'Assemblée des chefs de l'Assemblée des Premières nations (APN) (Résolution 32, juillet 2008) a entériné la désignation professionnelle de gestionnaire des finances autochtone agréé (GFAA) en tant que titre professionnel de préférence pour les Premières nations qui embauchent du personnel dans des postes de finance et de gestion. En 2006, CGA Canada a annoncé que les GFAA recevraient un transfert en bloc au niveau 4 du programme des études professionnelles des CGA.

Sources d'information / preuves

Les visites sur place
L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Les titres du personnel financier, les attestations et les descriptions contenus dans les plans de travail des bénéficiaires, les flux de trésorerie et les notes concernant le budget.

Points de référence

Faible=0

L'équipe de gestion de l'organisation financée comprend un agent des finances qui a un titre comptable professionnel; ou

L'organisation peut compter sur des services financiers professionnels de façon indépendante par l'intermédiaire d'une organisation de consultants ou d'une entente contractuelle, selon ce qui convient en fonction de la taille et de la complexité de l'entente.

Moyen=2

L'équipe de gestion de l'organisation financée compte du personnel qui possède de la formation et de l'expérience pertinente en finances.

Elevé=4

L'équipe de gestion de l'organisation financée ne comprend pas d'agent des finances et n'a pris aucune disposition pour s'assurer de pouvoir compter sur des services financiers de façon indépendante, selon ce qui convient en fonction de la taille et de la complexité de l'entente.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 4. Gestion des programmes

La mesure dans laquelle les programmes seront livrés, dans le respect des conditions de l'entente et seront susceptibles d'engendrer des résultats favorables.

Considération : 4.1 Exécution des projets et des services

La population desservie ou les clients de l'organisation financée ont-ils vécu des interruptions, des retards ou des lacunes dans la prestation des services/programmes, en particulier des répercussions sur les services essentiels?

Dans la partie A, les projets sont définis en tant que l'ensemble des projets réguliers menés selon la capacité normale du bénéficiaire (p. ex. projets d'entretien de routine). À l'opposé, la partie B sert à soutenir la gestion d'un projet exigeant des capacités techniques particulières, dont on ne traite pas adéquatement dans la partie A.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'objectif essentiel de l'entente de financement consiste à garantir l'exécution des projets et des services de programme.

AADNC peut accroître ses activités de surveillance et de supervision s'il a reçu des plaintes au sujet de la prestation de services, ou évaluer s'il convient de prendre d'autres mesures pour atténuer le risque que les modalités de financement du programme ne soient pas respectées.

Sources d'information / preuves

Visites sur place
Examens du rendement / de la conformité aux exigences du programme
Rapports sur les programmes
Des situations d'urgence qui ont nécessité l'intervention du Ministère ou d'un tiers pour garantir les services
Évaluation récente de l'état de préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Autres analyses selon les besoins du programme

Points de référence

Faible=0

En général, il n'y a pas d'interruptions, de retards ou de lacunes dans la prestation des services ou l'exécution des projets, ou, le cas échéant, ils sont rares (p. ex. attribuables à une maladie) et les répercussions ont été mineures ou nulles.

Moyen=2

Il y a eu des interruptions, des retards ou des lacunes régulières dans la prestation des services ou l'exécution des projets, qui représentent des inconvénients ou des difficultés pour la population desservie.

Elevé=4

Il y a peu ou pas de preuves que les services ou les projets puissent être offerts ou exécutés de façon continue, étant donné que des interruptions fréquentes et continues ont marqué la livraison de services.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 4.2 Plans et politiques de projets/services

L'organisation financée a-t-elle mis en place des plans et politiques qui garantissent la livraison des programmes/services comme le demande l'entente?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Des plans et des politiques sont mis en place au besoin pour offrir les services de façon équitable, transparente et uniforme.

Pratique exemplaire

les organisations profitent de la souplesse que leur offre l'entente de financement, le cas échéant, pour adapter les plans et les politiques aux besoins de leurs clients.

Sources d'information / preuves

Les visites sur place
Les examens du rendement des programmes
Les rapports sur les programmes
Les évaluations des programmes
L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Autres analyses selon les besoins des programmes

Points de référence

Faible=0

Des politiques et des plans sont mis en place au besoin.

Moyen=2

Il y a des lacunes dans les politiques et les plans requis pour une saine gestion du programme, qui ont des répercussions sur :

la viabilité financière des programmes;
la prestation des services de façon équitable, transparente et uniforme.

Elevé=4

Il y a des lacunes majeures dans les politiques et les plans. Ainsi, les preuves que les services peuvent être offerts comme prévu sont très minces ou nulles.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 4.3 Capacités du personnel (professionnel et technique)

Est-ce que le personnel pour livrer le programme est en place et correspond-t-il au profil exigé?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Du personnel bien renseigné et expérimenté est important pour que les services soient livrés efficacement. L'entente de financement requiert que certaines tâches soient effectuées par du personnel ou des consultants qualifiés pour garantir le bien-être des clients. Par exemple, les enseignants et les opérateurs d'usine de traitement de l'eau doivent être accrédités, et un ingénieur ou un architecte professionnel doit apposer son sceau sur les projets d'immobilisation.

Pratique exemplaire

Des stratégies de ressources humaines sont en place pour embaucher, former et maintenir en poste le personnel requis pour assurer la continuité des services et leur amélioration continue.

Sources d'information / preuves

Les visites sur place
Les examens du rendement des programmes
Les rapports sur les programmes
Les évaluations des programmes
L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Les lignes directrices de programme
Les descriptions de travail liés aux programmes incluses dans les plans de travail
Autres analyses selon les besoins des programmes

Points de référence

Faible=0

L'organisation a du personnel en place pour livrer les services financés, tout en respectant les compétences minimales, le cas échéant.

Moyen=2

L'organisation doit continuellement gérer des postes vacants, des lacunes au niveau des compétences requises, mais est en mesure de remédier à la situation par des mesures temporaires.

Elevé=4

Des postes sont fréquemment vacants ou le restent à long terme, et il y a des lacunes au niveau des compétences minimales qui ne peuvent être comblées par des mesures temporaires.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Considération : 4.4 Rapports

Les exigences en matière de rapport ont-elles été respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Pour démontrer la prestation des services et les résultats, les rapports sont fournis à AADNC, comme le prévoit l'entente de financement.

Pratique exemplaire

Le conseil et AADNC reçoivent des rapports réguliers sur les programmes, ce qui leur permet de faire le suivi de leur progression en les comparant au plan opérationnel et au budget. Des mécanismes sont en place pour diffuser ces renseignements aux clients de façon significative pour eux (p. ex. rapports annuels).

Sources d'information / preuves

Les systèmes officiels de gestion des rapports (p. ex. PTPNI)
Les examens du rendement des programmes
Les rapports sur les programmes exigés selon les modalités des ententes de financement
Autres analyses selon les besoins des programmes

Points de référence

Faible=0

L'organisation financée a constamment, correctement fourni tous les rapports de programme exigés au bon moment.

Moyen=2

L'organisation financée n'a pas toujours été en mesure de fournir correctement tous les rapports de programme exigés dans les deux semaines suivant la date d'échéance.

Elevé=4

L'organisation financée a constamment été incapable de fournir correctement tous les rapports de programme exigés dans un mois suivant la date d'échéance.

Justification de la cote

Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Dans cette section

Quand utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie B
Comment utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie B
Pondération normalisée pour les facteurs de risque
Formulaires
Écart du processus normalisé de l'ÉG

1. Quand utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie B

Contrairement à la Partie A, la Partie B du cahier de travail est utilisée par AADNC pour les relations de financement moins complexes (par exemple, le financement d'un projet ponctuel ou de diverses organisations qui offrent un service continu en particulier). Elle peut être utilisée pour des ententes de faible ou de grande valeur.

Par exemple, la partie B peut servir :

à financer un entrepreneur autochtone pour un projet de développement économique;
à financer une province ou un territoire pour offrir un service en particulier;
à ajouter un nouveau programme, projet ou service à l'entente de financement d'une organisation pour laquelle une partie A a été remplie (p. ex. pour ajouter à l'entente-cadre un projet exigeant des capacités techniques en particulier dont on ne traite pas adéquatement dans la partie A).

2. Comment utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie B

La Partie B du cahier de travail contient quatre sources de risque, ou « facteurs de risque », et une source additionnelle de risque (les « autres considérations »), à utiliser si les exigences du programme rendent nécessaire l'évaluation d'un autre secteur de risque (voir le tableau 1).

Pour chaque « facteur de risque », il y a un ensemble de descriptions, ou des « points de référence » sur ce en quoi consiste une situation à risque faible, moyen et élevé. Ces descriptions sont fondées sur des expériences vécues.

Tableau 1

Facteurs de risque

Gouvernance
Historique du rendement
Stabilité financière
Planification et complexité du projet
Autres considérations

Lorsqu'une Partie A actuelle existe pour une organisation donnée, certains renseignements de la Partie A peuvent être utilisés pour remplir la Partie B.

3. Pondération normalisée pour les facteurs de risque

Les facteurs de risque communs s'appliquent à la prestation de projets et de services. Ces facteurs, que l'on considère comme de même importance relative, ne sont pas pondérés, sauf dans les cas suivants :

un programme décide d'appliquer un facteur de pondération qui lui est propre;
le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé et sa pondération est de 0.

4. Formulaires

L'Annexe A contient les deux formulaires nécessaires pour remplir la Partie B.

Formulaire B1 : Évaluation du risque organisationnel
Formulaire B2 : Principales constatations et recommandations

5. Écart du processus normalisé de l'ÉG – Approche de transition

Lorsqu'un programme utilise actuellement un instrument pour évaluer le risque que posent les bénéficiaires dans le but d'évaluer des projets ou des services particuliers, le programme en question fournira un tableau de concordance concernant les cinq champs de données qui figurent sur le formulaire B1. Si on applique un facteur de pondération différent, il faudrait que ce soit bien documenté. L'approbation de l'écart sera gérée par le truchement du groupe de travail des DG sur la Politique sur les paiements de transfert et du Comité directeur des sous-ministres adjoints de la Politique sur les paiements de transfert.

Annexe A

Formulaire B1: Évaluation du risque organisationnel

ÉG pour les ententes relatives à des projets et des services particuliers

Nom de l'organisation :

Facteurs de risque Colonne (1)	Considérations (2)	Pondération* (5)
1. Gouvernance		x 1 =
2. Historique du rendement		x 1 =
3. Stabilité financière		x 1 =
4. Planification et complexité du projet		x 1 =
5. Autres considérations (au besoin)	7.1 Concurrence du marché (PDEA) – Exemple	x 1 = (or zero where not applicable)
	7.2 etc...
	7.3 etc...
Total
* La pondération peut être rajustée si les dérogations au programme ont été approuvées. Cotes: p. ex. Pour un projet ou le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé, les cotes sont calculées selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3 : (faible : 1/3) (moyenne : 1/3) (élevée : 1/3)

Étape 1:
Pour les facteurs de risque 1 à 5 cités dans la colonne 1, déterminer la « cote du facteur de risque » dans la colonne 4 en vous servant de la section correspondante dans le cahier de travail.

Comparez l'information que vous possédez au sujet de l'organisation aux points de référence « faible », « moyen » et « élevé » dans le cahier de travail et choisissez ce qui correspond le mieux. La cote « 0 » correspond à « faible », la cote « 2 », à « moyen », et la cote « 4 », à « élevé ». Donnez la cote « 1 » si la cote se situe entre « faible » et « moyen », et la cote « 3 » si elle se situe entre « moyen » et « élevé ».

Inscrivez la cote au formulaire B1. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire B2.

Étape 2:
Pour le facteur de risque 5, dans la colonne 1, déterminez s'il y a « d'autres considérations » à entrer à la colonne 2 en fonction des besoins particuliers du programme. Déterminez une cote dans la colonne 2 pour chaque considération, comme pour l'étape 1.

S'il n'y a pas « d'autres considérations » à coter, inscrivez une cote de « 0 » dans la colonne 4. S'il y a « d'autres considérations » à coter, inscrivez la cote moyenne de la colonne 3 à la colonne 4.

Étape 3:
Pour chaque « facteur de risque » dans la colonne 1, déterminez la « cote pondérée du facteur de risque » dans la colonne 6 en multipliant la colonne 4 avec la colonne 5. Ces facteurs, que l'on considère comme ayant une même importance relative, ne sont pas pondérés, sauf dans les cas suivants :

un programme décide d'appliquer un facteur de pondération qui lui est propre;
le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé et sa pondération est de 0.

Étape 4:
Additionnez la colonne 6 et inscrivez le total dans la rangée « total » au bas du formulaire B1.

Étape 5:
Déterminez la « cote » au bas du formulaire B1, selon le « total » calculé à l'étape 2.

Les intervalles sont selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3.

Formulaire B2: Principales constatations et recommandations

Facteurs de risque et considérations	Justification de la cote	Recommandations pour atténuer un risque important
1. Gouvernance
2. Historique du rendement
3. Stabilité financière
4. Planification et complexité du projet
5. Autres considérations

Quand vous remplissez les formulaires B1 et B2, inscrivez une brève justification pour la cote, ainsi que des recommandations pour gérer les situations à risque élevé. Ce sont des renseignements clés qui seront obtenus grâce à l'ÉG.

Liste détaillée des facteurs de risque et considérations

Facteur de risque : 1. Gouvernance

Considération :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'accord sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec des relations de reddition de comptes avec le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employés (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la forme organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation remplisse ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire

La réussite de l'exécution d'un projet/service dépend fortement de la gestion de l'organisation. Voici des éléments contribuant à la réussite :

Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet/services) sont expérimentés; ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
Il y a un bon bilan avec ce type d'entente;
Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.

Sources d'information/preuves

Pour les nouveaux demandeurs :

La preuve de la capacité faite dans la demande;
Les vérifications des références en se fondant sur la demande.

Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante a été appliquée

Utiliser la note de la partie A de l'ÉG.

Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante n'a pas été appliquée

Les registres du système PTPNI de l'année précédente; ou
Des conseils provenant d'autres ministères fédéraux ou provinciaux.

Points de référence

Remarque : Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme, au besoin.

Faible=0

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « faible »; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise possèdent deux années d'expérience dans la gestion de ce type d'entente relative à un projet ou un service (c.-à-d. qu'il n'y pas de changements importants à la gestion des programmes ou au niveau décisionnel); et

L'organisation a respecté les exigences de l'entente.

Moyen=2

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « moyen »; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise a connu des réussites avec ce type d'entente relative à un projet ou un service dans le passé; et dans le cas où de grandes organisations ont eu un roulement de personnel important au cours des deux dernières années, elles ont conservé certains employés clés qui lui permettent d'offrir une continuité et une stabilité; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont de l'expérience avec ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais n'ont été en mesure d'en respecter les exigences qu'après des activités de suivi d'AADNC afin d'éviter un manquement; ou

Cette organisation n'a pas reçu de financement pour ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais peut fournir des preuves de ses réussites dans d'autres domaines d'affaires semblables.

Elevé=4

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « élevé »; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont eu un roulement de personnel important au cours des deux dernières années, et peu de membres demeurent pour offrir une continuité et une stabilité (c.-à-d. que l'organisation n'a de pareil que le nom);

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise a de l'expérience avec ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais des manquements se sont produits; ou

Il s'agit d'une nouvelle organisation ou d'une organisation qui n'a pas d'expérience comparable avec ce type d'entente relative à un projet ou un service.

Justification de la cote

Cote (inscrit au formulaire B1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 2. Historique du rendement

Considération :

Il s'agit d'une organisation stable qui a fait ses preuves dans la prestation de ce type de projet/service.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Avec le temps, les organisations établissent les structures de gestion, les politiques et les procédures, les procédés d'affaires, etc. nécessaires afin de répondre aux besoins des clients.

Dans un environnement stable, on peut présumer de la réussite future d'une organisation à partir de ses réussites passées, ou de l'absence de celles-ci. La façon de déterminer le succès varie d'une organisation à une autre, par exemple :

un gouvernement/organisme à but non lucratif peut être évalué en fonction de sa capacité à respecter les exigences relatives à l'entente de financement;
une organisation à but lucratif peut être évaluée en fonction de son retour sur l'investissement, du nombre d'emplois créés, de sa contribution aux infrastructures régionales, etc.

Sources d'information/preuves

Pour les nouveaux demandeurs :

La preuve d'expérience tel que démontré dans la demande
Les vérifications des références à la demande

Pour les bénéficiaires actuels :

Les rapports annuels

Points de référence

Remarque : Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme, au besoin.

Faible=0

Est un organisme à but non lucratif :
Est connu pour avoir une bonne capacité de prestation de projets et de services, comme il a démontré grâce à :

son rendement par le passé;
la portée et l'ampleur de la capacité organisationnelle en matière de prestation du service est en place afin de répondre aux exigences actuelles (capacité technique).

Est un organisme à but lucratif :
L'entreprise :

existe depuis plus de 5 ans;
a généré d'excellents revenus moyens.

Moyen=2

Est un organisme à but non lucratif :
La qualité de la prestation des services varie et l'organisation est toujours à la recherche de la portée et de l'ampleur nécessaires en matière de capacité pour produire des résultats constants.

Est un organisme à but lucratif :
L'entreprise :

existe depuis 1 à 3 ans et ses revenus moyens ont été suffisants;
a subi des pertes non importantes;
montre des revenus moyens au cours des trois prochaines années dans ses prévisions financières.

Elevé=4

Est un organisme à but non lucratif :
La qualité de la prestation du service est généralement faible ou est à la baisse. Il existe des écarts de capacité évidents et l'organisation n'a pas pris les mesures nécessaires pour les corriger.

Est un organisme à but lucratif :
L'organisation a subi récemment ou prévoit des pertes financières importantes.

Justification de la cote

Cote (inscrit au formulaire B1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 3. Stabilité financière

Considération :

Est-ce que l'organisation est dans une situation financière stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'organisation conserve un équilibre entre ses revenus et ses dépenses, ce qui la place en bonne posture pour répondre à ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC utilise trois grands indicateurs pour évaluer une situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir;
Durabilité (dette nette) seuil : 0,60) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an;
Ratio du fonds de roulement (seuil : 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour la prestation des services.

Sources d'information/preuves

Les états financiers annuels vérifiés ou d'autre type de déclaration exigée dans le Manuel des rapports de clôture d'exercice d'AADNC
Les résultats du processus d'examen de la vérification annuelle d'AADNC

Points de référence

Remarque : Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme, au besoin.

Faible=0

L'organisation est en bonne santé financière :

lorsqu'elle respecte ses obligations actuelles à partir de ses recettes;
quand la source de revenus compense les dettes à long terme;
lorsqu'elle a très peu de recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité.

Moyen=2

L'organisation a de la difficulté à conserver une bonne santé financière :

lorsqu'elle a atteint le seuil du ratio financier d'AADNC pour la gestion des manquements (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais que les dettes augmentent, ce qui menace sa capacité continue de le faire);
lorsqu'elle est visée par quelques recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, mais qu'ils peuvent être payés à même les recettes.

Elevé=4

L'organisation est en mauvaise santé financière :

lorsqu'elle est incapable de dresser un portrait de sa situation financière (p. ex. absence d'états financiers ou contradictions entre ceux-ci);
lorsqu'elle ne respecte pas ses obligations actuelles et ne peut rembourser sa dette à long terme;
lorsqu'elle dépend de chèques d'urgence et de lignes de crédit;
lorsqu'elle est souvent visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, et que les recettes sont insuffisantes pour les payer avec les revenus actuels.

Justification de la cote

Cote (inscrit au formulaire B1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 4. Planification et complexité du projet

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de prestation du service/projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Ce peut être de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en œuvre conformément aux autorisations du programme; par exemple :

Plans pour des grands projets communautaires;
Plans d'affaires pour les entreprises;
Propositions de recherche universitaire.

Lorsque de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements pour l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'y a pas besoin de produire des documents de planification additionnels)

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

un plan de projet crédible, à la mesure de la complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service/projet sera réalisée (inclure les considérations pour les ressources humaines, les biens durables, les contrats conditionnels, etc.);
une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.

Pratique exemplaire

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire le potentiel des activités comprenant des résultats matériels négatifs possibles, et ainsi permettre la prestation du service/projet en respectant les tolérances à l'égard du risque. On peut se demander si le projet/service :

est simple ou complexe
est routinier ou innovateur
est à court terme ou à long terme
comprend un seul fournisseur de services ou plusieurs
a une sensibilité au temps faible ou élevée
est bien défini/clair ou change constamment à mesure que le projet avance
a une sensibilité au public faible ou élevée (santé et sécurité, juridique, politique, environnementale)
est financé par une seule source ou par de multiples intervenants
a un impact possible sur d'autres obligations en matière de programme ou de service ayant de l'importance pour AADNC ou la population destinataire du service

Sources d'information/preuves

Pour les nouveaux demandeurs et les bénéficiaires actuels, le plan détaillé du projet ou un plan d'affaires.

Points de référence

Remarque : Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme, au besoin.

Faible=0

L'organisation a fourni un plan de prestation du service/projet crédible, qui comprend des échéanciers et des points de référence concrets;

L'organisation a effectué une analyse préliminaire des risques appropriée au niveau de complexité généralement associé à un projet ou un service de ce type/de cette portée. Les risques prévus sont mesurés, atténués et se retrouvent dans les critères de tolérance à l'égard du risque d'AADNC;

L'importance du projet n'est pas grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, et son échec ou les dépassements de coûts potentiels devraient pouvoir être gérés par l'une ou l'autre des parties.

Moyen=2

Le plan de prestation du service/projet fourni par l'organisation contient quelques lacunes (p. ex. points de référence et échéanciers approximatifs) qui pourraient entraîner des difficultés pendant la mise en œuvre;

L'organisation a effectué une partie de l'analyse préliminaire des risques pour le projet/service, toutefois, des lacunes sont toujours présentes dans l'analyse des risques ou dans les stratégies d'atténuation; OU

L'importance du projet est grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

exiger que l'organisme de financement et le bénéficiaire revoient leurs budgets de l'année en cours et leurs plans de travail; ET
mener à des perturbations, à des retards ou à des lacunes dans les services publics.

Elevé=4

Le plan de prestation du service/projet fourni par l'organisation ne peut pas être mis en œuvre dans sa forme actuelle;

L'organisation n'a pas effectué une analyse préliminaire des risques pour le projet/service – de telle façon que des risques importants non atténués peuvent exister et menacent la capacité de prestation du service/projet;

L'importance du projet est très grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

entraîner d'importantes répercussions néfastes sur les activités planifiées du programme de financement; OU
entraîner :
- l'échec à atteindre un objectif ou un but important,
- l'insolvabilité de l'organisation financée,
- d'importantes répercussions néfastes sur d'autres services publics pour lesquels l'organisation est financée.

Justification de la cote

Cote (inscrit au formulaire B1): ____

Stratégies d'atténuation (requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

Facteur de risque : 5. Autres considérations :

Considération :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées (Remarque : Ces dernières devraient être prédéfinies et peuvent être conservées dans le PTPNI et récupérées lorsque nécessaire).

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence que l'organisation
le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère/est concurrente

Sources d'information/preuves

Les publications d'une association professionnelle
Statistique Canada

Points de référence

Faible=0, Moyen=2, Elevé=4

Remarque :« Points de référence » en fonction des « Considérations » du programme.

Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme.

Justification de la cote

Cote (inscrit au formulaire B1) : ____

Stratégies d'atténuation

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Date de modification :: 2012-01-12