Cahier de travail de l'évaluation générale (ÉG) - 2014

Étape 1 :

Pour chaque « considération » citée dans la colonne 2, déterminer la « cote de la considération » dans la colonne 3 en vous servant de la section correspondante du cahier de travail.

Comparez l'information que vous avez au sujet de l'organisation aux points de référence « faible », « moyen » et « élevé » du cahier de travail et choisissez ce qui correspond le mieux. La cote « 0 » correspond à « faible », la cote « 2 », à « moyen », et la cote « 4 », à « élevé ». Donnez la cote « 1 » si la cote se situe entre « faible » et « moyen », et la cote « 3 » si elle se situe entre « moyen » et « élevé ».

Inscrivez la cote au formulaire A1. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire A3.

Étape 2 :

Pour chaque « facteur de risque » à la colonne 1, déterminez la « cote du facteur de risque » à inscrire à la colonne 4 en faisant la moyenne de la « cote de la considération » à la colonne 3.

Étape 3 :

Pour chaque « facteur de risque » à la colonne 1, déterminez la « cote pondérée du facteur de risque » à la colonne 6, en multipliant les colonnes 4 et 5.

Étape 4 :

Additionnez la colonne 6 et inscrivez le total dans la rangée « total » au bas du formulaire A1.

Étape 5 :

Déterminez la « cote » au bas du formulaire A1, selon le total calculé à l'étape 4 et selon les intervalles suivants : (faible, 1 à 18,5); (moyen, >18,5 à 37,5); et (élevé, >37,5 à 56) selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3

Étape 1 :

Il faut remplir un formulaire A2 pour chaque programme. Pour chaque « considération » de la colonne 1, déterminez la « cote » pour les colonnes 2, 3 et 4 en vous servant de la page correspondante dans le cahier de travail.

Comparez l'information que vous possédez sur l'organisation aux descriptions des facteurs de risque « faible », « moyen » et « élevé » et choisissez celui qui correspond le mieux. Utilisez le système de cotation du formulaire A1.

Inscrivez la cote au formulaire A2. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire 3.

Étape 2 :

Pour chaque « considération » de la colonne 1, calculez la cote^{Note de bas de page 1}. Inscrivez-la dans les cases correspondantes du formulaire A1.

Étape 3 :

Calculez la « moyenne par programme » au bas de chacune des colonnes 2, 3, 4, etc.

Étape 4 :

Déterminez la « cote générale du facteur de risque en matière de gestion des programmes » en faisant la moyenne des « cotes de considération » de la dernière colonne (arrondissez à une décimale). Entrez la cote dans le formulaire A1, colonne 4.

Formulaire 2 (niveau des programmes)

Étape 1 :

Quand vous remplissez les formulaires A1 et A2, inscrivez sur le formulaire A3 une brève justification pour la cote, ainsi que des recommandations pour gérer les secteurs de risque déterminés. Ce sont des renseignements clés qui seront obtenus grâce à l'ÉG.

Considération : 1.1 Capacité du conseil de faire des affaires

Le conseil est-il capable de faire des affaires?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Étant donné que l'entente de financement est un document juridique, l'organisation doit respecter certaines exigences pour la signature d'une entente de financement :

• avoir un statut juridique défini (p. ex. société sans but lucratif ou autre société des Premières nations ou des organisations autochtones représentatives);
• conserver son statut juridique (p. ex. les sociétés produisent une déclaration annuelle des sociétés à Corporations Canada ou l'équivalent provincial ou territorial);
• avoir un conseil capable de lier l'organisation de manière exécutoire (p. ex. suit le processus juridique prescrit) et disposé à le faire.

Un conseil stable et fonctionnel sous-tend une organisation stable et fonctionnelle. Il est en mesure de donner suite rapidement aux décisions requises par AADNC pour signer ou gérer les ententes de financement. La transition entre les conseils est sans heurt, de manière à ce que la capacité de prendre des décisions et d'offrir les services ne soit pas perturbée.

À défaut d'un conseil stable et fonctionnel, AADNC pourrait ne pas être en mesure de faire des affaires avec l'organisation, les services pourraient être perturbés et les obligations de rendre compte, non respectées. Des mesures de gestion des manquements seront nécessaires.

Sources d'information / preuves

• Le processus d'évaluation relié à la Politique de prévention et de gestion des manquements est la source d'information sur les situations de manquement (le processus de l'ÉG ne devrait pas reproduire ce processus, mais bien y faire référence)
• La base de données de Corporations Canada ou l'équivalent provincial ou territorial
• Le calendrier des élections et les antécédents tirés de la base de données d'AADNC

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 1.2 Connaissance de l'entente

Le conseil et l'équipe de gestion comprennent-ils bien l'entente de financement?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Le conseil et l'équipe de gestion doivent bien comprendre leurs rôles et responsabilités dans la gestion de l'entente de financement et de ses exigences. Sans cette compréhension, des problèmes sont susceptibles de survenir.

Pratique exemplaire

Le conseil et l'équipe de gestion comprennent les conditions de l'entente de gestion en ayant rencontré AADNC et en ayant demandé conseil à leurs propres ressources (p. ex. conseillers juridiques et financiers et conseillers tribaux). Si le conseil ou l'équipe de gestion a considérablement changé pendant la durée de vie de l'entente, il faut prendre les mesures nécessaires pour rétablir cette compréhension. Le gestionnaire général a au moins deux ans d'expérience de la gestion des ententes de financement fédérales. L'organisation est dotée d'une capacité de gestion générale solide et continue, dont le rôle consiste à appuyer la stabilité de l'organisation à mesure que des changements sont apportés en ce qui a trait aux membres du conseil ou au personnel des échelons supérieurs du programme.

Sources d'information / preuves

• Les visites sur place des organisations financées
• Le rendement global dans les évaluations existantes
• Les règlements administratifs, la constitution, les résolutions de l'AGA

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 1.3 Cadre de gestion pour l'exécution des programmes

Y a-t-il une séparation entre le conseil et l'administration de l'organisation?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

La séparation de la fonction de gouvernance et de gestion intervient en faveur d'un suivi indépendant des services et des dépenses publiques, et permet d'éviter les erreurs, la fraude et la politisation de la prestation des services. Dans de grandes organisations, ces vérifications et l'établissement d'un bilan sont rendus possibles par les moyens suivants :

• différentes personnes occupent un poste dans chaque fonction;
• un cadre (p. ex. directeur d'administration) joue le rôle déterminant de coordonner les fonctions de gestion et d'en rendre compte au conseil.

Pratique exemplaire

Dans les petites et grandes organisations, l'intégrité de la prestation des services peut être assurée :

• au moyen d'un comité de vérification, qui désigne des personnes qui superviseront les fonctions auxquelles elles ne participent pas;
• par la prestation des services et des dépenses faites selon des politiques bien définies;
• par un processus d'appel officiel sur la question des droits de chacun;
• par des politiques administratives qui guident des questions délicates (dotation, passation de marchés, dépenses de déplacement);
• au moyen d'un processus officiel pour modifier toute politique qui relève du conseil;
• en confiant la gestion des fonctions des programmes et de l'administration à du personnel chevronné et bien renseigné;
• au moyen de lignes directrices sur les conflits d'intérêts applicables aux dirigeants et aux fonctions administratives;
• au moyen d'une fonction financière indépendante (voir le facteur de risque 4.3);
• au moyen d'activités de vérification et de contrôle continues.

Sources d'information / preuves

• Les observations pendant les visites sur place
• L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 1.4 Reddition de comptes à la population

Le conseil a-t-il pris des mesures proactives pour rendre compte à la population?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les ententes de financement reposent sur la prémisse selon laquelle l'organisation financée doit rendre compte du financement qu'elle reçoit à la population qu'elle sert et au Ministère. Ces rapports portent sur les résultats obtenus et les moyens utilisés pour y parvenir, en comparaison aux exigences mentionnées dans l'entente de financement. Il ne s'agit que d'un aspect des obligations de rendre compte entre le conseil et le milieu qu'il dessert.

Si ces renseignements ne sont pas accessibles, ou si le conseil ne rend pas compte à la population, certaines personnes pourraient exprimer leurs réserves à AADNC ou aux médias. La relation de confiance escomptée pourrait être érodée, et les intérêts collectifs du gouvernement fédéral, de l'organisation financée et de la population desservie dans l'approbation publique du programme pourraient être affaiblis.

Pratique exemplaire

Le conseil dispose de moyens pratiques pour diffuser l'information à la population desservie par l'entente de financement au sujet :

• du niveau de service offert au moyen de l'entente, selon le financement reçu, et des politiques qui régissent leur prestation;
• du niveau de service requis (p. ex. rapports annuels et de programme);
• de l'utilisation des fonds (p. ex. états financiers vérifiés).

Sources d'information / preuves

AADNC peut augmenter son suivi si des plaintes sont reçues concernant des problèmes de reddition de comptes. Voici des signes d'un système efficace :

• des copies de rapports annuels ou d'autres documents comptables;
• l'attention des médias (positive ou non);
• des sites Web de l'organisation (p. ex. affichage de documents comptables), des sites Web de protestations;
• la participation à des réunions avec la population desservie ou des documents écrits en témoignant (p. ex., assemblées générales annuelles ou autres réunions dans le cadre desquelles les états financiers vérifiés sont présentés et expliqués aux membres).

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 2.1 Plan stratégique

L'organisation a-t-elle un plan stratégique?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Même si le plan stratégique ou communautaire de l'organisation couvre des enjeux qui dépassent la portée de l'entente de financement, les deux doivent se compléter pour obtenir les résultats escomptés. À défaut de plan stratégique, les pressions quotidiennes risquent de détourner l'attention des objectifs à long terme, ce qui pourrait se solder par des occasions manquées et l'épuisement de précieuses ressources.

Pratique exemplaire

Le plan stratégique du conseil :

• établit une orientation sur plusieurs années, selon la mission ou le mandat, la vision et les valeurs de l'organisation;
• exprime l'orientation sous forme de résultats à atteindre, de mesures du rendement et de responsabilités (p. ex. « plan des activités »);
• établit le contexte et les priorités pour des plans à court terme (p. ex. plans opérationnels) dans l'ensemble de l'organisation.

Le « plan stratégique » peut faire partie d'un « plan communautaire » global. Les « plans communautaires » expliquent en détail comment le plan stratégique sera mis en oeuvre.

Sources d'information / preuves

• Une copie du plan partagée avec AADNC
• On fait référence au plan pendant des visites sur place ou à l'organisation financée pendant des présentations au Ministère
• Une évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
• Des plans sont publiés sur le site Web de l'organisation

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 2.2 Plan opérationnel et budget

L'organisation a-t-elle un plan opérationnel annuel et un budget?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Le plan opérationnel et le budget sont le fondement d'un cadre de gestion budgétaire annuelle efficace. Il permet en effet à l'organisation de cerner rapidement les différences entre les dépenses prévues pour les projets ou les services et de prendre des mesures correctives pour gérer selon le budget, ou demander le consentement pour des rajustements, comme le précise l'entente de financement.

À défaut de plan opérationnel et de budget, l'organisation n'est pas en mesure de gérer de manière méthodique et intégrée pour respecter ses obligations prescrites dans l'entente de financement et de respecter le plan stratégique. La possibilité de rendre des comptes est érodée, et il y a un risque de perturbation des projets et des services financés en raison des difficultés financières de l'organisation.

Pratique exemplaire

Le plan opérationnel et le budget décrivent les services qu'offrira chaque unité organisationnelle pendant l'année qui suivra et jusqu'à trois ans, selon le plan stratégique, les obligations de l'entente de financement et les ressources offertes. Il sert de fondement à la mesure du progrès et aux rapports sur les résultats et les dépenses. Selon le plan opérationnel, les unités organisationnelles préparent des plans de travail détaillés pour guider le travail quotidien.

Sources d'information / preuves

• L'organisation devrait faire référence à son plan opérationnel et à son budget aux fins de conclure des ententes sur la trésorerie
• Une copie du plan est présentée à AADNC
• On fait référence au plan pendant des visites sur place ou à l'organisation financée pendant des présentations au Ministère
• L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
• Les plans opérationnels sont publiés sur le site Web

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 2.3 Plan de continuité des activités

L'organisation a-t-elle établi un plan de continuité des activités pour assurer sa continuité et celle de ses services financés dans le cas où des événements extraordinaires ou prévisibles pourraient causer des perturbations?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les défis auxquels fait face une organisation changent au fil du temps et risquent d'influer sur sa capacité de remplir les exigences de son entente de financement. De tels changements peuvent découler d'événements externes (prévisibles ou extraordinaires) ou des décisions du conseil d'entreprendre une initiative d'envergure.

Pratique exemplaire

L'organisation considère le changement comme faisant partie intégrante de son contexte opérationnel normal. Elle essaie de prévoir les changements et leurs répercussions et mène ses activités de planification en conséquence. L'organisation tente de créer un équilibre entre la demande exercée sur elle et sa capacité d'éviter la perturbation de ses services financés, par exemple :

• un plan de continuité des activités ou un plan de gestion des urgences est en place pour faire face aux événements prévisibles (inondations printanières, feux de forêt, incendie du bâtiment de l'organisation) ou à d'autres menaces prévisibles pour la santé et la sécurité; les biens matériels ou la prestation de services;
• un plan est en place pour faire face aux événements extraordinaires en cours ou passés (p. ex. ouverture ou fermeture d'une industrie locale susceptible de se répercuter sur la demande de services; ouverture d'une route toutes saisons ou fermeture précoce de routes d'hiver, ce qui se répercute sur le coût des services; perte imprévue d'employés clés), afin de réagir aux besoins urgents ou de rechercher des avantages à long terme.

Sources d'information / preuves

• Documents existants décrivant les plans de gestion des urgences ou d'autres documents de planification de la continuité des activités
• Visites ou présentations sur place offertes par les organisations financées
• Tendances dans les besoins de gestion des mesures d'urgence
• Commentaires ou rapports de représentants ou d'agents de la santé ou de la sécurité publique
• Articles dans les médias

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 3.1 Situation financière

La situation financière de l'organisation financée est-elle saine?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

La force de la situation financière d'une organisation est un bon indicateur de sa capacité à remplir ses obligations financières. Si sa situation financière est fragile, l'organisation aura probablement de la difficulté à remplir ses obligations en matière de prestation des programmes et services financés par AADNC.

AADNC utilise trois grands indicateurs pour évaluer la situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

• Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir)
• Durabilité (dette nette) seuil : 0560) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an.
• Ratio du fonds de roulement (seuil : 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour l'offre des services.

Pratique exemplaire

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à pouvoir respecter ses obligations financières à court et à long terme pour offrir les services publics.

Sources d'information / preuves

• Les états financiers annuels vérifiés ou la déclaration annuelle (p. ex., rapports financiers provisoires et finaux)
• Le processus d'examen de la vérification annuelle
• Les analyses des évaluations financières

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 3.2 Registres et rapports financiers

Les registres et rapports financiers respectent-ils les principes comptables généralement reconnus (PCGR)?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les registres financiers et le système de rapport de l'organisation répondent aux besoins de leurs gestionnaires pour ce qui est de gérer les programmes et les besoins du Conseil du Trésor relativement à la surveillance de la livraison des programmes et de la situation financière.

À défaut de registres et de rapports financiers solides, il est impossible d'établir clairement si les paiements de transfert ont été utilisés aux fins prévues énoncées dans les modalités de l'entente de financement. Le conseil et l'équipe de direction n'ont pas des renseignements essentiels, et l'obligation de rendre compte à toutes les parties est érodée.

Pratique exemplaire

Les registres et rapports financiers de l'organisation financée respectent les principes comptables généralement reconnus (PCGR), comme le montre une opinion d'un vérificateur indépendant à la suite d'une vérification sans réserve, ou, si une telle vérification n'a pas été nécessaire parce que l'entente a une faible valeur, ils respectent les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC. Une gouvernance, une gestion, une transparence et une régie efficaces des fonds sont prouvées.

Sources d'information / preuves

• Les états financiers annuels vérifiés ou autres soumissions financières (p. ex., rapports financiers provisoires et finaux)
• Le processus d'examen de la vérification annuelle

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 3.3 Fonction financière

Le nombre d'employés et leurs compétences appuient-ils la fonction financière selon la valeur et la complexité de l'entente?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Étant donné que la gestion des programmes et des fonds assumée par les organisations financées devient de plus en plus souple, les besoins locaux en gestion augmentent. La fonction financière joue un important rôle de conseiller, de soutien et de contrôle interne pour toutes les organisations, mais en particulier celles qui assument des pouvoirs accrus. Le personnel financier qui est membre d'une société comptable tire profit des occasions de perfectionnement continu, d'un code d'éthique et de la mobilité – ce qui leur permet de jouer leur rôle efficacement.

Pratique exemplaire

L'Assemblée des chefs de l'Assemblée des Premières nations (APN) (Résolution 32, juillet 2008) a entériné la désignation professionnelle de gestionnaire des finances autochtone agréé (GFAA) en tant que titre professionnel de préférence pour les Premières nations qui embauchent du personnel dans des postes de finance et de gestion. En 2006, CGA Canada a annoncé que les GFAA recevraient un transfert en bloc au niveau 4 du programme des études professionnelles des CGA.

Sources d'information / preuves

• Les visites sur place
• L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
• Les titres du personnel financier, les attestations et les descriptions contenus dans les plans de travail des bénéficiaires, les flux de trésorerie et les notes concernant le budget.

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 4.1 Exécution des projets et des services

La population desservie ou les clients de l'organisation financée ont-ils vécu des interruptions, des retards ou des lacunes dans la prestation des services/programmes, en particulier des répercussions sur les services essentiels?

Dans la partie A, les projets sont définis en tant que l'ensemble des projets réguliers menés selon la capacité normale du bénéficiaire (p. ex. projets d'entretien de routine). À l'opposé, la partie B sert à soutenir la gestion d'un projet exigeant des capacités techniques particulières, dont on ne traite pas adéquatement dans la partie A.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'objectif essentiel de l'entente de financement consiste à garantir l'exécution des projets et des services de programme.

AADNC peut accroître ses activités de surveillance et de supervision s'il a reçu des plaintes au sujet de la prestation de services, ou évaluer s'il convient de prendre d'autres mesures pour atténuer le risque que les modalités de financement du programme ne soient pas respectées.

Sources d'information / preuves

• Visites sur place
• Examens du rendement / de la conformité aux exigences du programme
• Rapports sur les programmes
• Des situations d'urgence qui ont nécessité l'intervention du Ministère ou d'un tiers pour garantir les services
• Évaluation récente de l'état de préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
• Autres analyses selon les besoins du programme

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 4.2 Plans et politiques de projets/services

L'organisation financée a-t-elle mis en place des plans et politiques qui garantissent la livraison des programmes/services comme le demande l'entente?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Des plans et des politiques sont mis en place au besoin pour offrir les services de façon équitable, transparente et uniforme.

Pratique exemplaire

les organisations profitent de la souplesse que leur offre l'entente de financement, le cas échéant, pour adapter les plans et les politiques aux besoins de leurs clients.

Sources d'information / preuves

• Les visites sur place
• Les examens du rendement des programmes
• Les rapports sur les programmes
• Les évaluations des programmes
• L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
• Autres analyses selon les besoins des programmes

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 4.3 Capacités du personnel (professionnel et technique)

Est-ce que le personnel pour livrer le programme est en place et correspond-t-il au profil exigé?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Du personnel bien renseigné et expérimenté est important pour que les services soient livrés efficacement. L'entente de financement requiert que certaines tâches soient effectuées par du personnel ou des consultants qualifiés pour garantir le bien-être des clients. Par exemple, les enseignants et les opérateurs d'usine de traitement de l'eau doivent être accrédités, et un ingénieur ou un architecte professionnel doit apposer son sceau sur les projets d'immobilisation.

Pratique exemplaire

Des stratégies de ressources humaines sont en place pour embaucher, former et maintenir en poste le personnel requis pour assurer la continuité des services et leur amélioration continue.

Sources d'information / preuves

• Les visites sur place
• Les examens du rendement des programmes
• Les rapports sur les programmes
• Les évaluations des programmes
• L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
• Les lignes directrices de programme
• Les descriptions de travail liés aux programmes incluses dans les plans de travail
• Autres analyses selon les besoins des programmes

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération : 4.4 Rapports

Les exigences en matière de rapport ont-elles été respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Pour démontrer la prestation des services et les résultats, les rapports sont fournis à AADNC, comme le prévoit l'entente de financement.

Pratique exemplaire

Le conseil et AADNC reçoivent des rapports réguliers sur les programmes, ce qui leur permet de faire le suivi de leur progression en les comparant au plan opérationnel et au budget. Des mécanismes sont en place pour diffuser ces renseignements aux clients de façon significative pour eux (p. ex. rapports annuels).

Sources d'information / preuves

• Les systèmes officiels de gestion des rapports (p. ex. PTPNI)
• Les examens du rendement des programmes
• Les rapports sur les programmes exigés selon les modalités des ententes de financement
• Autres analyses selon les besoins des programmes

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

ÉG pour les ententes relatives à des projets et des services particuliers

Nom de l'organisation :

Étape 1 :

Pour les facteurs de risque 1 à 5 cités dans la colonne 1, déterminez la « cote du facteur de risque » dans la colonne 4 en vous servant de la section correspondante dans le cahier de travail.

Comparez l'information que vous possédez au sujet de l'organisation aux points de référence « faible », « moyen » et « élevé » dans le cahier de travail et choisissez ce qui correspond le mieux. La cote « 0 » correspond à « faible », la cote « 2 », à « moyen », et la cote « 4 », à « élevé ». Donnez la cote « 1 » si la cote se situe entre « faible » et « moyen », et la cote « 3 » si elle se situe entre « moyen » et « élevé ».

Inscrivez la cote au formulaire B1. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire B2.

Étape 2 :

Pour le facteur de risque 5, dans la colonne 1, déterminez s'il y a « d'autres considérations » à entrer à la colonne 2 en fonction des besoins particuliers du programme. Déterminez une cote dans la colonne 2 pour chaque considération, comme pour l'étape 1.

S'il n'y a pas « d'autres considérations » à coter, inscrivez une cote de « 0 » dans la colonne 4. S'il y a « d'autres considérations » à coter, inscrivez la cote moyenne de la colonne 3 à la colonne 4.

Étape 3 :

Pour chaque « facteur de risque » dans la colonne 1, déterminez la « cote pondérée du facteur de risque » dans la colonne 6 en multipliant la colonne 4 avec la colonne 5. Ces facteurs, que l'on considère comme ayant une même importance relative, ne sont pas pondérés, sauf dans les cas suivants :

• un programme décide d'appliquer un facteur de pondération qui lui est propre;
• le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé et sa pondération est de 0.

Étape 4 :

Additionnez la colonne 6 et inscrivez le total dans la rangée « total » au bas du formulaire B1.

Étape 5 :

Déterminez la « cote » au bas du formulaire B1, selon le « total » calculé à l'étape 2.

Les intervalles sont selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3.

Considération  :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

Le ministère ou l'organisme conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils d'administration (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employés (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la forme organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil d'administration (c.-à-d. l'autorité dirigeante) signe l'entente et veille à ce que l'organisation remplisse ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire :

La réussite de l'exécution d'un projet/service dépend fortement de la gestion de l'organisation. Voici des éléments contribuant à la réussite :

• Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet/services) sont expérimentés; ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
• Il y a un bon bilan avec ce type d'entente;
• Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.

Sources d'information/preuves :

Demandeurs/bénéficiaires :

• La preuve de la capacité faite dans la demande;
• Les vérifications des références en se fondant sur la demande;

Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

• PDEA – Ententes relatives à des projets particuliers
• PDEA – Institutions financières autochtones et autres organisations de développement commercial
• Bénéficiaires inuits (Secrétariat des relations avec les Inuit)
• Direction de la politique stratégique (Santé Canada) et l'Agence de la santé publique du Canada

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération :

Il s'agit d'une organisation stable qui a fait ses preuves dans la prestation de ce type de projet/service.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

afin de répondre aux besoins des clients.

Dans un environnement stable, on peut présumer de la réussite future d'une organisation à partir de ses réussites passées, ou de l'absence de celles-ci. La façon de déterminer le succès varie d'une organisation à une autre, par exemple :

• un gouvernement/organisme à but non lucratif peut être évalué en fonction de sa capacité à respecter les exigences relatives à l'entente de financement;
• une organisation à but lucratif peut être évaluée en fonction de son retour sur l'investissement, du nombre d'emplois créés, de sa contribution aux infrastructures régionales, etc.

Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

• PDEA – Ententes relatives à des projets particuliers
• PDEA – Institutions financières autochtones et autres organisations de développement commercial
• Bénéficiaires inuits (Secrétariat des relations avec les Inuit)
• Direction de la politique stratégique (Santé Canada) et l'Agence de la santé publique du Canada

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération :

Est-ce que l'organisation est dans une situation financière stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

L'organisation conserve un équilibre entre ses revenus et ses dépenses, ce qui la place en bonne posture pour répondre à ses obligations financières à court et à long terme.

Le ministère ou l'organisme utilise trois grands indicateurs pour évaluer une situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement du ministère ou de l'organisme):

• Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir;
• Durabilité (dette nette) (seuil : 0,60) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an;
• Ratio du fonds de roulement (seuil: 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour la prestation des services.

Sources d'information/preuves :

• Les états financiers annuels vérifiés ou d'autre type de déclaration exigée dans le manuel des rapports de clôture d'exercice du ministère ou de l'organisme
• Les résultats du processus d'examen de la vérification annuelle du ministère ou de l'organisme
• Accréditation financière (CGFPN, ISO, etc.)

Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

• PDEA – Ententes relatives à des projets particuliers
• PDEA – Institutions financières autochtones et autres organisations de développement commercial
• Bénéficiaires inuits (Secrétariat des relations avec les Inuit)
• Direction de la politique stratégique (Santé Canada) et l'Agence de la santé publique du Canada

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de prestation du service/projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

Le ministère ou l'organisme conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Ce peut être de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail dans le respect des modalités de l'entente de financement.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en œuvre conformément aux autorisations du programme; par exemple :

• Plans pour des grands projets communautaires;
• Plans d'affaires pour les entreprises;
• Propositions de recherche universitaire.

Lorsque de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements pour l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'y a pas besoin de produire des documents de planification additionnels)

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

• un plan de projet crédible, à la mesure de la complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service/projet sera réalisée (inclure les considérations pour les ressources humaines, les biens durables, les contrats conditionnels, etc.);
• une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
• des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.

Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire le potentiel des activités comprenant des résultats matériels négatifs possibles, et ainsi permettre la prestation du service/projet en respectant les tolérances à l'égard du risque. On peut se demander si le projet/service :

• est simple ou complexe
• est routinier ou innovateur
• est à court terme ou à long terme
• comprend un seul fournisseur de services ou plusieurs
• a une sensibilité au temps faible ou élevée
• est bien défini/clair ou change constamment à mesure que le projet avance
• a une sensibilité au public faible ou élevée (santé et sécurité, juridique, politique, environnementale)
• est financé par une seule source ou par de multiples intervenants
• a un impact possible sur d'autres obligations en matière de programme ou de service ayant de l'importance pour le ministère ou l'organisme ou la population destinataire du service

Sources d'information/preuves :

Demandeurs/bénéficiaires :

• Plan détaillé du projet ou un plan d'affaires.

Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

• PDEA – Ententes relatives à des projets particuliers
• PDEA – Institutions financières autochtones et autres organisations de développement commercial
• Bénéficiaires inuits (Secrétariat des relations avec les Inuit)
• Direction de la politique stratégique (Santé Canada) et l'Agence de la santé publique du Canada

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées (Remarque : Ces dernières devraient être prédéfinies et peuvent être conservées dans le SGISC et récupérées lorsque nécessaire).

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées. Par exemple, pour les projets de développement économique :

• la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence que l'organisation;
• le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère/est concurrente.

Sources d'information/preuves :

• Les publications d'une association professionnelle
• Statistique Canada

Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

• PDEA – Ententes relatives à des projets particuliers
• PDEA – Institutions financières autochtones et autres organisations de développement commercial
• Bénéficiaires inuits (Secrétariat des relations avec les Inuit)

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération:

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires privés, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employé (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la structure organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation respecte ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire :

Le succès d'un projet ou de la prestation de services repose en grande partie sur la direction de l'organisation. Voici des éléments contribuant à sa réussite :

• Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet et des services) sont expérimentés, ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions); Le bénéficiaire a-t-il la capacité de conclure et de gérer une entente avec le gouvernement fédéral?
• Des antécédents solides relativement à ce type d'entente;
• Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.

Sources de renseignements / preuves :

Points de reférence

Considération:

Existe-t-il une organisation stable, pourvue d'antécédents démontrant sa capacité d'exécuter ce genre de projet ou d'offrir ce genre de service?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

Au fil du temps, les organisations mettent notamment en place des structures, politiques, procédures et pratiques opérationnelles qui leur permettent de combler les besoins des clients.

Au sein d'un milieu stable, il est possible de se fonder sur les succès ou insuccès passés d'une organisation pour déterminer ses chances de réussite dans l'avenir. Le succès se définit différemment d'une organisation à une autre. Par exemple :

• Il est possible d'évaluer une organisation gouvernementale ou sans but lucratif en mesurant son succès à combler les exigences d'une entente de financement;
• Il est possible d'évaluer une organisation à but lucratif en mesurant le rendement du capital investi, les emplois créés, la contribution à l'infrastructure régionale, etc.
• La direction possède-t-elle l'expérience et le dynamisme nécessaires au succès de la gestion de l'entreprise?

Sources de renseignements / preuves :

Points de reférence

Considération:

La situation financière de l'organisation est-elle stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à se trouver en bonne position et ainsi respecter ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC tient compte de trois indicateurs principaux dans l'évaluation de la situation financière de l'organisation (cf. l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

• le ratio de liquidité (seuil de 0,90) – mesure de la capacité à payer les comptes au cours de l'année à venir;
• le ratio de durabilité (dette nette) (seuil de 0,60) – mesure de la capacité à respecter les obligations après un an;
• le ratio du fonds de roulement (seuil de 0,80) – mesure de la capacité à payer les factures du mois pour la prestation de services.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

• Quelle est la cote de crédit du bénéficiaire?
• Le bénéficiaire (organisation) est-il surendetté sur le plan de sa valeur nette par rapport à la moyenne de son secteur?
• Les biens actuels du bénéficiaire (organisation) lui permettent-ils de satisfaire à ses obligations actuelles? Ratio de liquidité générale (y compris la portion courante de la dette à long terme);
• L'analyse des ratios devrait illustrer les activités planifiées par l'organisation (états financiers prévisionnels).

Sources de renseignements / preuves :

• Les états financiers annuels vérifiés ou un autre type de déclaration annuelle exigée selon le Manuel des rapports de clôture d'exercice d'AADNC;
• Les résultats du processus annuel d'examen de la vérification d'AADNC;
• Le plan d'affaires, les états financiers historiques et pro forma.

Points de reférence

Considération:

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de la prestation du service ou d'exécution du projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Il peut s'agir de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en oeuvre conformément aux autorisations du programme. Par exemple :

• des plans pour des grands projets communautaires;
• des plans d'affaires pour les entreprises;
• des propositions de recherche universitaire.

Si de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements aux fins de l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'est pas nécessaire de produire des documents de planification additionnels).

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

• un plan de projet crédible, à la mesure de sa complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service ou l'exécution du projet sera réalisée (intégrer les considérations pour les ressources humaines, les biens matériels, les contrats conditionnels, etc.);
• une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
• des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées;
• le gestionnaire de l'organisation ou l'entrepreneur a un plan d'affaires ou une stratégie visant à mettre en oeuvre le projet de façon efficace.

Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire les activités susceptibles de comprendre des résultats matériels négatifs. Elles permettent ainsi de procéder à l'exécution du projet ou à la prestation du service en respectant les tolérances aux risques. Dans cette optique, on peut se demander si le projet ou le service :

• est simple ou complexe;
• est routinier ou novateur;
• est à court terme ou à long terme;
• comprend un seul ou plusieurs fournisseurs de services;
• est très ou peu vulnérable au facteur temps;
• est stable et bien défini ou en perpétuel changement à mesure que le projet progresse;
• touche la population de près ou de loin (santé et sécurité, aspects juridiques, politiques, environnementaux);
• est financé par une seule ou plusieurs sources;
• a des effets possibles sur d'autres obligations relatives à des programmes ou services ayant de l'importance pour AADNC ou la population qui en bénéficie.

Sources de renseignements / preuves :

Pour les nouveaux demandeurs et les bénéficiaires actuels, le plan détaillé du projet ou un plan d'affaires et les états financiers pro forma.

Points de reférence

Considération:

L'entreprise ou l'organisation oeuvre-t-elle au sein d'un marché concurrentiel?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

• la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence sur l'organisation;
• le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère ou est concurrente.

Sources de renseignements / preuves :

• Les publications d'une association professionnelle;
• Statistique Canada;
• Le plan d'affaires, les états financiers, les entrevues avec le bénéficiaire, les consultations avec d'autres intervenants.

Points de reférence

Explications / justification de la notation

Considération :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employé (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la structure organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation respecte ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire

Le succès d'un projet ou de la prestation de services repose en grande partie sur la direction de l'organisation. Voici des éléments contribuant à sa réussite :

• Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet et des services) sont expérimentés, ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
• Des antécédents solides relativement à ce type d'entente;
• Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs;
• Le conseil comprend son rôle et ses responsabilités et exerce une surveillance adéquate des activités de la direction.

Les institutions financières autochtones et les autres organisations de développement des entreprises

À l'égard des institutions financières autochtones et des autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit s'effectuer en fonction des pratiques exemplaires ci-dessous :

1. Cadre de gestion : le conseil d'administration prend des mesures de contrôle appropriées à l'égard de l'organisation;
2. Qualités et expérience des membres du conseil : les membres du conseil possèdent une combinaison d'expérience et de compétences appropriée aux fins de l'organisation;
3. Le conseil montre un intérêt approprié au moyen d'activités de soutien : le conseil contrôle adéquatement le rendement de la direction grâce à la surveillance des activités de l'équipe de direction;
4. Absence d'ingérence politique : il n'y a pas d'influence politique inappropriée au sein du conseil sur le plan de la surveillance de l'institution et les politiques en matière de conflit d'intérêts sont respectées;
5. Qualités et antécédents de l'équipe de direction : les membres de la direction possèdent une expérience et un ensemble de compétences appropriés, ainsi qu'une vision claire de l'organisation. La direction influence positivement les activités et le rendement de l'organisation.
6. Qualité de l'administration : la direction a recours à des guides et directives éprouvés sur les politiques et procédures. De plus, la direction fait preuve de diligence raisonnable et respecte, en tout temps, les délégations de pouvoirs en matière de remboursement de capital, d'approvisionnement, d'approbation et de documents de prêts.

Sources de renseignements / preuves

Pour les nouveaux demandeurs :

• La preuve de la capacité faite dans la demande;
• La vérification des références en se fondant sur la demande.

Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante a été appliquée :

• Utiliser la note de la partie A de l'ÉG.

Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante n'a pas été appliquée :

• Les registres du système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (PTPNI) de l'année précédente;
• Des conseils provenant d'autres ministères fédéraux ou provinciaux;
• Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
  • Cadre de gestion (contrôle exercé par le conseil)
    • Discussion avec les gestionnaires et les autres intervenants;
    • Coûts excessifs liés aux réunions des directeurs et à la gestion.
  • Qualités et expérience des membres du conseil
    • Référence aux procès-verbaux du conseil pour déterminer le caractère officiel, la qualité et le niveau des renseignements traités lors des réunions;
    • Curriculum vitae et biographies;
    • Manuel des politiques et procédures du conseil, avec description des nominations, conflits d'intérêts, délégation de pouvoir, compétences et expériences, rôles et responsabilités, etc.
  • Contrôle par le conseil du rendement de la gestion
    • Référence aux procès-verbaux du conseil;
    • Organigrammes, y compris la hiérarchie;
    • Qualité de la planification stratégique, de l'élaboration des politiques et procédures et de la budgétisation;
    • Existence d'un plan stratégique et d'un processus pour la budgétisation;
    • Y a-t-il un plan et des cibles pour la gestion du rendement?
    • Qualité du manuel des politiques et procédures et preuves de mise à jour en temps opportun.
  • Influence politique
    • Discussion avec les gestionnaires et le personnel;
    • Examen des directives sur les conflits d'intérêts pour vérifier la conformité à la procédure.
  • Qualités et expérience de l'équipe de direction
    • Curriculum vitae du directeur général;
    • Historique de rendement selon les données de référence opérationnelles et financières;
    • Plans stratégiques et budgétaires de l'organisation;
  • Qualité de l'administration
    • Examen du manuel des politiques et procédures et de ses mises à jour;
    • Examen des dossiers de prêts et de projets en vue d'assurer le respect des procédures adéquates;
    • Examen des rapports externes pour y relever les faiblesses éventuelles.

Points de référence

Guide d'évaluation des points de référence particuliers aux institutions financières autochtones

Justification de la notation

Stratégies d'atténuation

Considération :

Existe-t-il une organisation stable, pourvue d'antécédents démontrant sa capacité d'exécuter ce genre de projet ou d'offrir ce genre de service?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Au fil du temps, les organisations mettent notamment en place des structures, politiques, procédures et pratiques opérationnelles qui leur permettent de combler les besoins des clients.

Au sein d'un milieu stable, il est possible de se fonder sur les succès ou insuccès passés d'une organisation pour déterminer ses chances de réussite dans l'avenir. Le succès se définit différemment d'une organisation à une autre. Par exemple :

• Il est possible d'évaluer une organisation gouvernementale ou sans but lucratif en mesurant son succès à combler les exigences d'une entente de financement;
• Il est possible d'évaluer une organisation à but lucratif en mesurant le rendement du capital investi, les emplois créés, la contribution à l'infrastructure régionale, etc.

Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

Le succès futur de l'organisation dépend fortement de la qualité de la gestion, du personnel et du rendement antérieur de l'organisation.

À l'égard des institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit se fonder sur les pratiques exemplaires ci-dessous. Il convient de noter que certains facteurs peuvent ne pas s'appliquer.

1. Suffisance et niveau de compétence du personnel : l'organisation possède un nombre suffisant d'employés et ceux-ci ont les compétences et la formation nécessaires pour s'acquitter de leurs tâches;
2. Connaissance de l'entente (entente de financement préalable avec AADNC) : l'organisation n'a connu aucun problème ou défaut de conformité dans la gestion de ses ententes antérieures de financement;
3. Conformité avec les politiques et les procédures : l'organisation (le personnel et la direction) observe et se conforme à ses propres politiques et procédures;
4. Historique du rendement : l'organisation dépasse ou a dépassé les cibles de rendement établies, procède à des examens annuels et met en oeuvre des plans d'action;
5. Coût par cas (pour le rendement des tiers chargés de la prestation – vise seulement les agents de diversification des modes de prestation des services et les organisations de prestation externes) : le coût par cas est raisonnable. Un coût par cas moyen de 13 000 $ ou moins est présumé représenter un bon rendement.

Sources de renseignements / preuves

Pour les nouveaux demandeurs :

• La preuve de la capacité faite dans la demande;
• La vérification des références en se fondant sur la demande.

Pour les bénéficiaires existants :

• Les rapports annuels;
• Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
  • Suffisance de l'effectif et niveau de compétence du personnel
    • Stabilité du personnel;
    • Personnel possédant les compétences et l'expérience nécessaires pour s'acquitter de ses tâches;
    • Volume des activités de prêts et des apports de capitaux par rapport à l'importance de l'effectif;
    • Y a-t-il des postes superflus?
  • Connaissance de l'entente (entente de financement préalable avec AADNC)
    • Y a-t-il des problèmes de conformité non résolus relativement aux ententes, examens de conformité, visites de suivi sur place ou aux examens externes de tiers, entre autres?
    • Niveau de communication avec le client;
    • Les renseignements demandés sont-ils fournis de manière ouverte et en temps utile?
    • Rendement global dans les ententes actuelles et antérieures.
  • Rendement historique
    • Comparaison des budgets avec le rendement réel sur la base des états financiers vérifiés;
    • Examen de la qualité des cibles de rendement et du système établi pour le rendement.
  • Conformité aux politiques et aux procédures
    • Existe-t-il un manuel des politiques et des procédures à jour?
    • Est-ce que les prêts et les apports de capitaux sont effectués conformément au manuel des politiques et des procédures?
    • Examen d'assurance de la qualité des dossiers de prêts et d'apports en capitaux;
    • Indices de délit d'initié dans des dossiers de prêts, états financiers incomplets, etc.;
    • Procès-verbaux du conseil qui suggéreraient l'existence d'opérations non conformes.
  • Coût par cas (pour le rendement des tiers chargés de la prestation – vise seulement les agents de diversification des modes de prestation des services et les organisations de prestation externes)
    • Montant total des coûts opérationnels / [montant total des principaux contrats + (0,5 x montant total des contrats de marketing isolés)];
    • Examens antérieurs des évaluations et de la rentabilité de la prestation de services par des tiers.

Points de référence

Guide d'évaluation des points de référence particuliers aux institutions financières autochtones

Justification de la notation

Stratégies particulières d'atténuation

Considération :

La situation financière de l'organisation est-elle stable? L'organisation s'est-elle dotée de mesures de contrôle et de systèmes financiers adéquats?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à se trouver en bonne position et ainsi respecter ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC tient compte de trois indicateurs principaux dans l'évaluation de la situation financière de l'organisation (cf. l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

• le ratio de liquidité (seuil de 0,90) – mesure de la capacité à payer les comptes au cours de l'année à venir;
• le ratio de durabilité (dette nette) (seuil de 0,60) – mesure de la capacité à respecter les obligations après un an;
• le ratio du fonds de roulement (seuil de 0,80) – mesure de la capacité à payer les factures du mois pour la prestation de services.

Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

Le succès futur de l'organisation dépend fortement de la qualité du système de comptabilité, du recouvrement des prêts et de l'importance des recettes sur les prêts et des provisions pour pertes sur prêts. Il convient de noter que certains facteurs peuvent ne pas s'appliquer.

À l'égard des institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit se fonder sur les pratiques exemplaires ci-dessous.

1. Caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion : l'organisation possède des systèmes de comptabilité et de gestion, du matériel informatique et des logiciels appropriés et le personnel connaît bien ces systèmes;
2. Qualité du processus de recouvrement des prêts : l'organisation a un processus de recouvrement des prêts bien défini et il n'existe aucune preuve selon laquelle elle aurait tenté de dissimuler des problèmes de défaut de paiement;
3. Rentabilité, seuil de rentabilité, pertes : l'organisation est rentable ou atteint presque le seuil de rentabilité et les pertes associées au portefeuille de prêts sont raisonnables;
4. Rendement du portefeuille de prêts : le rendement du portefeuille de prêts est équivalent ou supérieur à celui du réseau des institutions financières autochtones, les taux d'intérêt des prêts axés sur le développement sont fixés à une valeur raisonnable et ils sont comparables à ceux des autres institutions semblables;
5. Caractère adéquat des provisions pour pertes sur prêts : les provisions permettent de couvrir adéquatement les pertes sur prêts.

Sources de renseignements / preuves

• Les états financiers annuels vérifiés ou un autre type de déclaration annuelle exigée selon le Manuel des rapports de clôture d'exercice d'AADNC;
• Les résultats du processus d'examen de la vérification annuelle d'AADNC;
• Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
  • Caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion
    • Examen des rapports de la direction et d'autres renseignements provenant des systèmes en place;
    • Rapprochement des montants inscrits au grand livre avec ceux des états financiers;
    • Les renseignements sont-ils à jour?
    • Les rapports peuvent-ils être produits en temps utile?
    • Le système est-il adéquat par rapport au volume de l'organisation?
    • Les rapports d'activités et trimestriels sont-ils présentés dans les délais prescrits?
    • Les coûts associés aux vérifications de fin d'exercice sont-ils excessifs compte tenu de la taille de l'organisation?
  • Qualité du processus de recouvrement des prêts
    • Examen des cas de défaut de paiement des prêts et du processus de recouvrement. Le processus fait-il l'objet d'un suivi assidu et en temps opportun?
  • Rentabilité, seuil de rentabilité, pertes
    • Analyse des états financiers;
    • Le fait de présenter les moyennes des 5 dernières années comme s'il s'agissait d'une seule année d'exploitation peut permettre de déceler les exceptions.
  • Rendement du portefeuille de prêts
    • Comparaison du rendement de l'organisation avec les moyennes de l'Association nationale des sociétés autochtones de financement;
    • Examen de la politique sur les taux d'intérêt et de son caractère raisonnable dans un contexte de prêts axés sur le développement;
    • Y a-t-il des preuves selon lesquelles l'organisation offrirait des taux d'intérêt réduits?
  • Caractère adéquat des provisions pour pertes sur prêts
    • Examen de l'importance des défauts de paiement par rapport au compte de provisions pour pertes sur prêts;
    • Examen de la politique sur la radiation des prêts et de son observance (p. ex. les comptes improductifs sont-ils radiés?);
    • Y a-t-il un suivi régulier des défauts de paiement et ces renseignements sont-ils consignés dans un rapport?

Points de référence

Guide d'évaluation des points de référence particuliers aux institutions financières autochtones

Justification de la notation

Stratégies particulières d'atténuation

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de la prestation du service ou d'exécution du projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Il peut s'agir de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en oeuvre conformément aux autorisations du programme. Par exemple :

• des plans pour des grands projets communautaires;
• des plans d'affaires pour les entreprises;
• des propositions de recherche universitaire.

Si de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements aux fins de l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'est pas nécessaire de produire des documents de planification additionnels).

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

• un plan de projet crédible, à la mesure de sa complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service ou l'exécution du projet sera réalisée (intégrer les considérations pour les ressources humaines, les biens matériels, les contrats conditionnels, etc.);
• une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
• des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.

Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire les activités susceptibles de comprendre des résultats matériels négatifs. Elles permettent ainsi de procéder à l'exécution du projet ou à la prestation du service en respectant les tolérances aux risques. Dans cette optique, on peut se demander si le projet ou le service :

• est simple ou complexe;
• est routinier ou novateur;
• est à court terme ou à long terme;
• comprend un seul ou plusieurs fournisseurs de services;
• est très ou peu vulnérable au facteur temps;
• est stable et bien défini ou en perpétuel changement à mesure que le projet progresse;
• touche la population de près ou de loin (santé et sécurité, aspects juridiques, politiques, environnementaux);
• est financé par une seule ou plusieurs sources;
• a des effets possibles sur d'autres obligations relatives à des programmes ou services ayant de l'importance pour AADNC ou la population qui en bénéficie.

Sources de renseignements / preuves

Pour les nouveaux demandeurs et les bénéficiaires actuels, le plan détaillé du projet ou un plan d'affaires.

Points de référence

Justification de la notation

Stratégies particulières d'atténuation

Considération :

Quelles sont les conditions du marché dans lesquelles opère l'institution et quelles sont les activités de promotion mises en oeuvre par cette dernière?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

• la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence sur l'organisation;
• le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère ou est concurrente.

Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

La faiblesse de la demande à l'égard des services offerts par les institutions financières autochtones, y compris les prêts, risque de mettre en péril le succès de l'organisation.

À l'égard des institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit se fonder sur les pratiques exemplaires ci-dessous. Il convient de noter que certains facteurs peuvent ne pas s'appliquer.

1. Activités promotionnelles : l'institution prend part à des activités de promotion pour favoriser une demande constante de ses services;
2. Demande du marché en matière de services de prêts ou d'apport de capitaux : il y a une demande adéquate, continue et constante en matière de prêts et d'autres services;
3. Couverture d'une zone de marché : l'institution sollicite activement des clients dans l'ensemble des secteurs de sa zone ou de sa région de couverture.

Sources de renseignements / preuves

• Les publications d'une association professionnelle;
• Statistique Canada;
• Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
  • Activités promotionnelles
    • Y a-t-il des preuves étayées d'activités promotionnelles – sous toutes les formes?
  • Demande du marché en matière de services de prêts ou d'apport de capitaux
    • Référence aux niveaux historiques des activités de prêt et d'apport de capitaux au cours de la dernière période de 5 ans. Quelles sont les attentes pour l'avenir?
    • L'organisation a-t-elle effectué une analyse du marché pour s'assurer que ses cibles sont raisonnables?
    • Existe-t-il des concurrents directs qui pourraient avoir des effets sur la croissance future de l'institution?
  • Couverture d'une zone de marché
    • Examen de la distribution régionale du portefeuille de prêts et des services financiers de l'organisation;
    • Est-ce que toutes les zones et tous les groupes autochtones peuvent bénéficier des services de façon adéquate?
    • Existe-t-il des restrictions quant aux zones qui peuvent recevoir des services (p. ex. les zones rurales, urbaines ou éloignées)?

Points de référence

Guide d'évaluation des points de référence particuliers

Justification de la notation

Stratégies particulières d'atténuation

Considération :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employés (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la forme organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation remplisse ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire

La réussite de l'exécution d'un projet/service dépend fortement de la gestion de l'organisation. Voici des éléments contribuant à la réussite :

• Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet/services) sont expérimentés; ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
• Il y a un bon bilan avec ce type d'entente;
• Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.

Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, les caractéristiques qui contribuent à la réussite peuvent être les suivantes :

• un conseil d'administration est établi ou reconnu par un accord de revendications territoriales;
• le conseil d'administration représente ses membres : par exemple, les membres sont élus à partir de chaque région couverte par l'organisation (p. ex., chaque collectivité d'une région dans l'Inuit Nunangat);
• il y a peu de postes vacants au conseil d'administration;
• il y a transparence pour ce qui est des décisions du conseil: par exemple, le rapport de vérification annuel est accessible aux membres;
• les réunions publiques sont tenues de façon régulière, comme l'AGA;
• il est possible de participer aux réunions par téléconférence ou vidéoconférence, ce qui est particulièrement important pour les participants provenant de régions éloignées;
• il existe des règlements administratifs qui régissent le fonctionnement de l'organisation.

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Consideration:

Il s'agit d'une organisation stable qui a fait ses preuves dans la prestation de ce type de projet/service.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Avec le temps, les organisations établissent les structures de gestion, les politiques et les procédures, les procédés d'affaires, etc. nécessaires afin de répondre aux besoins des clients.

Dans un environnement stable, on peut présumer de la réussite future d'une organisation à partir de ses réussites passées, ou de l'absence de celles-ci. La façon de déterminer le succès varie d'une organisation à une autre, par exemple :

• un gouvernement/organisme à but non lucratif peut être évalué en fonction de sa capacité à respecter les exigences relatives à l'entente de financement;
• une organisation à but lucratif peut être évaluée en fonction de son retour sur l'investissement, du nombre d'emplois créés, de sa contribution aux infrastructures régionales, etc.

Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, les caractéristiques qui contribuent à la réussite peuvent être les suivantes :

• stabilité de l'effectif de direction;
• il existe un dossier de rapports financiers; par exemple, dans les déclarations de l'impôt sur le revenu des sociétés, lorsque le bénéficiaire est un organisme de bienfaisance reconnu;
• achèvement réussi de projets semblables par le passé.

Points de référence

Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme, au besoin.

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération

Est-ce que l'organisation est dans une situation financière stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'organisation conserve un équilibre entre ses revenus et ses dépenses, ce qui la place en bonne posture pour répondre à ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC utilise trois grands indicateurs pour évaluer une situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

• Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir;
• Durabilité (dette nette) seuil : 0,60) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an;
• Ratio du fonds de roulement (seuil: 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour la prestation des services.

Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, des facteurs supplémentaires peuvent être envisagés. Les caractéristiques qui contribuent à la réussite peuvent être les suivantes :

• la banque consent une marge de crédit au bénéficiaire (à utiliser si le bénéficiaire souhaite communiquer cette information);
• les principes comptables généralement reconnus sont observés dans les rapports financiers;
• le ratio de liquidité est supérieur à 0,90; ce ratio est plus pertinent que d'autres ratios lorsque le bénéficiaire n'assure pas la prestation de services essentiels;
• un mécanisme d'approvisionnement a été mis en place, ou un cadre ou un mécanisme de facturation pour la sous traitance (lorsqu'on y a recours);
• les plus récents états financiers annuels vérifiés sont sans réserve, et il n'y a aucun risque mentionné dans les notes (p. ex., une poursuite en justice ou des jugements en instance).

Points de référence

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de prestation du service/projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Ce peut être de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en oeuvre conformément aux autorisations du programme; par exemple :

• Plans pour des grands projets communautaires;
• Plans d'affaires pour les entreprises;
• Propositions de recherche universitaire.

Lorsque de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements pour l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'y a pas besoin de produire des documents de planification additionnels)

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

• un plan de projet crédible, à la mesure de la complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service/projet sera réalisée (inclure les considérations pour les ressources humaines, les biens durables, les contrats conditionnels, etc.);
• une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
• des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.

Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire le potentiel des activités comprenant des résultats matériels négatifs possibles, et ainsi permettre la prestation du service/projet en respectant les tolérances à l'égard du risque. On peut se demander si le projet/service :

• est simple ou complexe
• est routinier ou innovateur
• est à court terme ou à long terme
• comprend un seul fournisseur de services ou plusieurs
• a une sensibilité au temps faible ou élevée
• est bien défini/clair ou change constamment à mesure que le projet avance
• a une sensibilité au public faible ou élevée (santé et sécurité, juridique, politique, environnementale)
• est financé par une seule source ou par de multiples intervenants
• a un impact possible sur d'autres obligations en matière de programme ou de service ayant de l'importance pour AADNC ou la population destinataire du service

Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, les caractéristiques contribuant à la réussite peuvent être les suivantes :

• un plan de projet est disponible : il peut s'agir d'un document autonome; un plan de projet peut être inclus dans le plan de fonctionnement annuel ou peut être inclus dans le plan stratégique de trois à cinq ans, ou le bénéficiaire peut utiliser un outil de planification ou un autre document déjà disponible à d'autres fins (p. ex., comme le guide de la planification de projets de CanNor.);
• des étapes charnières sont clairement indiquées dans le plan de projet;
• la taille de l'organisation (effectif) est suffisante pour entreprendre le projet. Le personnel a la capacité de mener à bien le projet;
• le bénéficiaire exerce une surveillance rigoureuse lorsqu'il a recours à de la sous traitance pour accroître la capacité de réalisation du projet; par exemple, la sous traitance ne représente qu'une portion du projet lorsqu'elle est utilisée (si les conditions de contrat sont communiquées);
• il y a un chef de projet clairement identifié, particulièrement si l'on a recours à de la sous traitance, et lorsque plusieurs bailleurs de fonds interviennent;
• le chef de projet (ou le chef d'un autre projet entrepris en collaboration avec ce bénéficiaire) a communiqué régulièrement avec les responsables du financement du programme par le passé;
• les coûts du projet comprennent les problèmes propres au Nord : les frais administratifs, la distribution géographique (c.-à-d., voyage ou accès aux réunions depuis les régions éloignées) sont prévus dans le plan.

Points de référence

« Points de référence » en fonction des « Considérations » du programme. Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme.

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation

Considération

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées (Remarque : Ces dernières devraient être prédéfinies et peuvent être conservées dans le PTPNI et récupérées lorsque nécessaire).

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

• Envergure : le risque lié à un projet de 15 000 $ est inférieur à celui lié à un projet de 150 000 $ étant donné que la portée d'un projet à faible coût est inférieure;
• Envergure relative : les fonds du projet représentent une petite portion du revenu global du bénéficiaire.

Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, des exigences supplémentaires peuvent être envisagées. Au cours des discussions avec le Secrétariat des relations avec les Inuit, les bénéficiaires inuits ont souvent mentionné que le niveau de financement requis pour le projet avait un effet majeur sur le risque lié à l'entente de financement. Un niveau de financement supérieur sous entend de plus importantes répercussions en cas de problèmes liés à la réalisation des objectifs et à la bonne administration des fonds. Par ailleurs, lorsque le niveau de financement augmente, il en va de même de l'importance d'autres facteurs. En pareils cas, les caractéristiques contribuant à la réussite peuvent être les suivantes :

• Envergure : le risque lié à un projet de 15 000 $ est inférieur à celui lié à un projet de 150 000 $ étant donné que la portée d'un projet à faible coût est inférieure;
• Envergure relative : les fonds du projet représentent une petite portion du revenu global du bénéficiaire.

Points de référence

« Points de référence » en fonction des « Considérations » du programme. Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme.

Justification de la cote

Stratégies d'atténuation